收購(gòu)涉及巨大的資金與管理資源，它可以令小公司飛上枝頭變鳳凰，也可能帶來災(zāi)難性的后果。魅力無(wú)限，陷阱處處，企業(yè)家和投資家都需要謹(jǐn)慎。
　　當(dāng)中國(guó)越來越遠(yuǎn)離二三十年前的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在任何市場(chǎng)領(lǐng)域的低水平、同質(zhì)化的水平發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)將不可持續(xù)。

　　2004年IBM選擇將PC業(yè)務(wù)12.5億美元賣給聯(lián)想，幾年之后“個(gè)人電腦之死”出現(xiàn)。IBM的超前部署和及時(shí)決斷，正是利基化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
　　在西方，當(dāng)工業(yè)社會(huì)進(jìn)入后期時(shí)，一部分轉(zhuǎn)向了“服務(wù)性經(jīng)濟(jì)”，另一部分則細(xì)分裂變?yōu)?ldquo;利基企業(yè)”。因此，在今后二三十年里，利基化必將成為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)必須考慮的戰(zhàn)略發(fā)展問題之一。
　　筆者曾多年直接參與利基企業(yè)集團(tuán)公司的資本運(yùn)作和集團(tuán)化整合業(yè)務(wù)。在本期及后續(xù)幾期專欄中，希望與讀者共同分享以資本和集團(tuán)化運(yùn)作的方式迅速做大利基企業(yè)的戰(zhàn)略模式。
　　利基化與企業(yè)并購(gòu)的兩維成長(zhǎng)
　　所有的企業(yè)都需要內(nèi)生生長(zhǎng)。
　　利基化就是在企業(yè)原有的精細(xì)化管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理等常規(guī)管理內(nèi)容之上，運(yùn)用企業(yè)利基化的戰(zhàn)略思維審視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，判斷企業(yè)市場(chǎng)定位、自身強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)和資源條件，然后決定是繼續(xù)沿著既有的方向前行，還是選擇專注、增加和強(qiáng)化某些更加利基化的市場(chǎng)方向。
　　有時(shí)候，放棄也是選擇。2004年IBM選擇將PC業(yè)務(wù)12.5億美元賣給聯(lián)想，幾年之后我在美國(guó)看見“個(gè)人電腦之死”這本書，非常驚詫。過去兩年，iPad上市造成所有PC廠家價(jià)格跳水。現(xiàn)在回過頭來看，IBM的超前部署和及時(shí)決斷，進(jìn)一步強(qiáng)化了他們最專長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，的確老辣。怪不得連一向拒絕科技企業(yè)的股神巴菲特都破例大規(guī)模收購(gòu)IBM股票。
　　利基企業(yè)并不一定是小企業(yè)。而且，即便很多利基企業(yè)的確是中小企業(yè)，雄心勃勃的企業(yè)家也可以用集腋成裘的方式，通過資本運(yùn)作、兼并收購(gòu)和集團(tuán)化整合的方式，在內(nèi)生成長(zhǎng)之外再加一維，讓企業(yè)更迅速地成長(zhǎng)為一個(gè)大型的利基企業(yè)集團(tuán)。
　　十幾年前，我在美國(guó)一個(gè)全球利基企業(yè)集團(tuán)公司擔(dān)任大中華區(qū)總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)企業(yè)在中國(guó)的規(guī)模非常小，上?？偛恳还仓挥惺畮讉€(gè)人，用一輛福特“依維客”就可以接送全公司的員工。
　　不過，銷售經(jīng)理自豪地說：“我們公司的超高壓液壓工具產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上占有50%的市場(chǎng)份額，沒有什么像樣的對(duì)手。”當(dāng)時(shí)公司的年銷售額差不多2000萬(wàn)元。
　　在之后的兩年里，公司分別迎來了20%和接近40%的銷售成長(zhǎng)，利潤(rùn)增長(zhǎng)得更多，因?yàn)橐?guī)模效益開始體現(xiàn)了。不過，企業(yè)的總銷售規(guī)模還只有3000萬(wàn)左右，加上同時(shí)在加強(qiáng)的本地化制造和戰(zhàn)略采購(gòu)出口，也只有5000萬(wàn)的規(guī)模。怎樣才能成長(zhǎng)得更快呢？答案是重新定義市場(chǎng)，實(shí)施相鄰領(lǐng)域企業(yè)的合資兼并計(jì)劃。
　　收購(gòu)的魅力與陷阱
　　考慮到工具市場(chǎng)過于狹窄，受杰克·韋爾奇當(dāng)年重新定義GE產(chǎn)品市場(chǎng)的啟發(fā)，我決定用不同的角度看待產(chǎn)品市場(chǎng)。其實(shí)“工具”只是“動(dòng)力”一個(gè)的應(yīng)用，我們的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)不應(yīng)該是“工具”，而應(yīng)該是強(qiáng)大的機(jī)電“驅(qū)動(dòng)”力。如果把所有可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力的業(yè)務(wù)都納入公司的視野，把公司產(chǎn)品戰(zhàn)略從“工具”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)”，那么騰挪的空間不就可以大很多了嗎？據(jù)此進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查表明，中國(guó)這方面的市場(chǎng)規(guī)?？梢苑糯?00倍！
　　中國(guó)大區(qū)負(fù)責(zé)人很快接受了這個(gè)想法。于是，在追蹤嘗試了一系列項(xiàng)目之后，公司瞄準(zhǔn)了上海的一個(gè)中低壓液壓系統(tǒng)集成企業(yè)。完全出乎意料的是，該提議在品牌全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)上遭到冷遇和質(zhì)疑。大家的顧慮基本相同：這種兼并會(huì)侵蝕我們超高壓工具世界第一品牌的純潔性。
　　后來，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我主持實(shí)施了集團(tuán)重組上市后的第一個(gè)兼并項(xiàng)目。這使我的第三個(gè)年度財(cái)務(wù)報(bào)表的topline顯示了90%的年增長(zhǎng)率，其中超過一半是由企業(yè)收購(gòu)、合并報(bào)表產(chǎn)生的。bottom line也顯示了接近80%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。
　　由于這個(gè)收購(gòu)的成功，擴(kuò)充了企業(yè)技術(shù)能力，公司成功中標(biāo)和實(shí)施了聞名中外的上海音樂廳頂升平移工程、奧運(yùn)鳥巢卸載工程、中國(guó)和世界第一個(gè)計(jì)算機(jī)控制全液壓體育場(chǎng)巨型滑移屋蓋工程、京滬高鐵900噸巨型運(yùn)梁車等多項(xiàng)世界級(jí)工程。為企業(yè)贏得了巨大的無(wú)形資產(chǎn)。
　　

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