案例：B公司是國內(nèi)一家很知名企業(yè)，有超過300人的研發(fā)團(tuán)隊。2011年，個年輕人張超、劉利、王成從不同的學(xué)校畢業(yè)后,幾乎同時進(jìn)入公司的北京研發(fā)中心。3人都是計算機相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。張超被分配到測試組、劉利被分配到開發(fā)組、王成被分配到需求組。一年之后三人都被提升為組長，工資由剛進(jìn)公司時的底薪4500元，漲到基本薪水5500元。整體而言，薪水與行業(yè)水平相比偏低，3個人都有了加薪的意愿。人力資源經(jīng)理趙廣才代表公司分別與他們進(jìn)行了溝通，在此之前趙已對三人的情況做出分析并制定了方案。
    不予加薪、“被”辭職
    談判伊始，張超直截了當(dāng)?shù)靥岢隽思有剑?ldquo;現(xiàn)在我的工作辛苦、項目壓力大，薪水卻只是同業(yè)平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月1萬。否則，勞動合同下月到期，我就不準(zhǔn)備再續(xù)簽了。以我的實力，肯定能找到合適的工作。不過，我還是希望……”
    “請等一下。”趙廣才直接拿起電話打給研發(fā)總監(jiān)何力，“何總嗎？張超合同下月到期，他不準(zhǔn)備續(xù)簽了。是否有工作需要交接？何時可以給他辦理離職手續(xù)？”得到技術(shù)總監(jiān)本周即可安排離職的答復(fù)后，趙轉(zhuǎn)向張超：“非常感謝您的意見。我會請HR專員協(xié)助您請盡快做好工作交接。”……
    張超日常表現(xiàn)能力平平并非不可替代，此次提拔公司是考慮到其在工作中表現(xiàn)比較穩(wěn)定，已經(jīng)有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行過深入溝通，如果他不能認(rèn)清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。所以張超在提及不續(xù)簽勞動合同的想法時馬上得到了答復(fù)。
    剖析——薪酬中的負(fù)激勵
    員工要求加薪有時是處于對自己水平過高估計，或者是不能準(zhǔn)確判斷自己的勞動力市場價值，此時多半公司已經(jīng)支付此員工市場水平的薪酬，但是仍然不能滿足員工。此時同意加薪請求其他同時會紛給效法，爭取本不應(yīng)該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作，反而起到了“負(fù)激勵”的效果。
    此時只留認(rèn)可公司價值觀的人，否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。薪酬激勵也應(yīng)該更傾向于與公司價值觀相同的員工。畢竟，上下同欲者勝。
    加薪成功、稍后辭退
    劉利與完全沒做好準(zhǔn)備的張超不同，在拿到1家公司的OFFER和2個公司明確意向后才約HR面談提出自己的加薪要求——月薪漲到9000元。
    李廣才表示公司認(rèn)可其能力，但無法滿足劉利提出的要求，希望他再多考慮一下。一來，公司還有很多其它補助，需要綜合評價薪資收入。二來，作為重點培養(yǎng)對像，公司是很重視劉利的。
    劉利隨即提出：“我目前的能力與收入相比偏低，至于各種補助并不是穩(wěn)定收入的一部分?，F(xiàn)在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比較齊全。但是，我對公司還是很有感情的，希望留下。請注意，我現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司兩個最重要的項目。所以……”
    考慮再三，公司完全滿足了劉利的加薪請求。與此同時，還很快招聘了兩個組長分擔(dān)他的“沉重工作”。在合同到期時，劉利沒有接到續(xù)約的通知，黯然離開了公司。
    公司能認(rèn)可員工的能力，但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求，但馬上就開始找人接替他的工作。畢竟，有第一次就會有第二次。加薪應(yīng)該是公司對員工能力提升的一種肯定，而非被要挾后的無奈決定。歷史上的例子也很多，韓信在劉邦被圍時要求封自己為王，當(dāng)時的遂所愿，但是在漢朝統(tǒng)一天下之后則被誅、夷三族。
    剖析——薪酬中的零激勵
    有時員工加薪后，認(rèn)為是自己水平提高后的理所應(yīng)當(dāng)，此時激勵就失去了效果，成為零激勵。分析之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，HR的策略應(yīng)該是——及時甚至盡早肯定員工的成長，并讓其明確成長與公司的培養(yǎng)密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認(rèn)可和肯定。
    結(jié)合考核、客觀評價
    第三位同事王成看到一些和自己同時進(jìn)公司的同事，在跳槽去其它公司后薪水大漲，心里也很不平衡，也曾想過向公司提要求加薪，可由于自己性格內(nèi)向，總是感覺不好意思，而且王成相信領(lǐng)導(dǎo)會注意到自己做的貢獻(xiàn)。于是找到趙廣才溝通。
    趙廣才了解王成的想法之后，拿出一份績效評價表，當(dāng)面指出王需要改進(jìn)的三個地方，并表示“公司確實看到了你的成長，但是仍然離我們的要求比較遠(yuǎn)。年輕人也許更應(yīng)該看中公司提供的鍛煉機會。假以時日，你的成長被公司所認(rèn)可，加薪是水到渠成的事情。”
    在領(lǐng)導(dǎo)和HR的鼓勵下，王成決定留下繼續(xù)努力……半年之后，他在項目中證明了自己的實力，薪水隨即被提升2級。
    剖析——薪酬中的正激勵
    激勵到位需要滿足兩個條件：正確的時間和正確的幅度。前者重點在于在較長時間內(nèi)對員工全面考查而非表現(xiàn)突出馬上加薪，后者重點則在于全面綜合此員工的崗位價值、勞動市場競爭力和對公司的忠誠度等因素。
    現(xiàn)在社會的通病之一就是“急躁”，反映在職場上就是員工要求快速加薪。對其中有潛力者，HR尤其應(yīng)該說明其中利害關(guān)系，讓員工用長遠(yuǎn)眼光看問題。告訴他們：“雙贏的結(jié)局是大家都盼望的，否則多半是員工輸。因為企業(yè)始終處于強勢的位置。”
    薪酬判斷是HR工作中必不可少的部分，留住公司想留的人、有效激勵需要技巧，同樣順勢請“雞肋”員工離開更需要方法。本次我們就3個典型案例，進(jìn)行剖析和點評，希望這些真實的故事能給大家一些啟發(fā)。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉(zhuǎn)載，請務(wù)必注明公司及作者名稱

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