2010年11月騰訊與360的爭(zhēng)端升級(jí)以致水火不容，把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在追逐利益方面的心態(tài)顯露無(wú)遺，而網(wǎng)民則用“我們剛剛作出了一個(gè)非常艱難的決定”這句話開始了造句熱潮，用這樣的方式來(lái)表達(dá)內(nèi)心的不滿和忿怒。2011年7月10日央視《每周質(zhì)量報(bào)告》播出《達(dá)芬奇天價(jià)家具“洋品牌”身份被指造假》。達(dá)芬奇家具可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)最具影響力的家具高端品牌，以價(jià)格昂貴著稱。而調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，達(dá)芬奇公司銷售的這些天價(jià)家具有相當(dāng)一部分根本就不是意大利生產(chǎn)的，所用的原料也不是達(dá)芬奇公司宣稱的名貴實(shí)木，有些顧客購(gòu)買的達(dá)芬奇家具甚至被判定為不合格產(chǎn)品。這些企業(yè)所作出的選擇讓顧客感到失望，而最終企業(yè)也受到了顧客的離棄。這使得我們不得不反思，企業(yè)存在的理由到底是什么？營(yíng)銷的本質(zhì)到底是什么？

　　企業(yè)就是創(chuàng)造顧客

　　就其本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客，作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是無(wú)論是騰訊與360的紛爭(zhēng)，蒙牛與伊利的紛爭(zhēng)，都讓人感受到是過(guò)于熱衷于競(jìng)爭(zhēng)游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業(yè)在過(guò)去的30年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過(guò)渡，信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對(duì)于顧客所作的努力并沒有太大的改變，確切地說(shuō)，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒有什么改變。

　　我不清楚接著下來(lái)會(huì)有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)并在未來(lái)的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來(lái)的一系列新的特征，就是更好的理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值。其實(shí)早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營(yíng)銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”而不是“顧客導(dǎo)向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的方向就應(yīng)該有重大的改變。正是如此，因?yàn)轭櫩蜁r(shí)代的到來(lái)，企業(yè)需要作重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)面對(duì)這個(gè)全新的時(shí)代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習(xí)慣性的做法，都需要以顧客導(dǎo)向作全面的調(diào)整。

　　所以到了今天，騰訊和360之間的爭(zhēng)端從任何角度看，不管兩個(gè)公司的自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因?yàn)闊o(wú)論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價(jià)值上作深入的判斷，而簡(jiǎn)單地理解為“自己代表的就是顧客立場(chǎng)”，因此大家開始在用戶上較勁，這個(gè)方向從根本上講就是錯(cuò)誤的。這里面一個(gè)根本的錯(cuò)誤在于就是兩者對(duì)于顧客的理解的錯(cuò)誤。無(wú)論是騰訊還是360對(duì)于顧客的理解都來(lái)自于對(duì)于自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求，事實(shí)上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個(gè)公司那里，顧客是在顧客自己那里。達(dá)芬奇家具的做法就更加背離顧客的價(jià)值，遠(yuǎn)離了顧客最根本的需求。

　　熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地指出戰(zhàn)略定位起源于三個(gè)明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進(jìn)入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的布局卻不同，波特稱之為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來(lái)源的時(shí)候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個(gè)特定的地位，我卻想借助于波特的界定來(lái)說(shuō)明一個(gè)方向：離開競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。而上述的公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價(jià)值。

　　那么什么是顧客價(jià)值呢？“顧客價(jià)值”一直以來(lái)都是研究的熱點(diǎn)，很多人都希望能夠得到關(guān)于這個(gè)概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個(gè)概念，但是后來(lái)的實(shí)踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現(xiàn)，這不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來(lái)表述就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著以下的思考，因?yàn)橐粋€(gè)能夠創(chuàng)造的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，再以技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會(huì)確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。

　　•  顧客的需要和偏好是什么？

　　•  何種方式可以滿足這種需要和偏好？

　　•  最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？

　　•  提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？

　　•  使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是

　　什么？

　　企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)：顧客立場(chǎng)

　　顧客的變化是一個(gè)根本的事實(shí)，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)這一點(diǎn)，但是光有這個(gè)認(rèn)識(shí)還不夠，我們還需要清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來(lái)選擇自己的戰(zhàn)略。

　　傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點(diǎn)——銷售過(guò)程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而這兩家企業(yè)正是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的方式的典型代表，在兩家企業(yè)看來(lái)，因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┊a(chǎn)品和技術(shù)，所以在這兩個(gè)公司的假設(shè)中：顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，因而在它們看來(lái)，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來(lái)配合它們自身的需要。但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐，到了今天，顧客面臨更多的選擇所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)就無(wú)法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價(jià)值鏈和顧客的需求高效地匹配起來(lái)，具有十分重要的意義。

　　由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，在這個(gè)方面所作的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅(jiān)持這個(gè)新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。普拉哈拉得也持有同樣的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，顧客的目標(biāo)越來(lái)越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗(yàn)——而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。”

　　所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，企業(yè)需要能夠以顧客思維模式進(jìn)行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)放棄過(guò)去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計(jì)劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)的這些關(guān)注并沒有什么錯(cuò)誤，但是這樣的關(guān)注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會(huì)依據(jù)自己的能力來(lái)作選擇；而顧客則關(guān)注的是自身與社會(huì)的關(guān)系，或者可以說(shuō)是由外而內(nèi)的，也就是說(shuō)顧客會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活中所必須采取的行動(dòng)來(lái)作選擇。這樣看來(lái)顧客和企業(yè)在思維模式上有著巨大的差異，如果我們沒有關(guān)注到這個(gè)差異，那么企業(yè)所有的努力就無(wú)法真正對(duì)顧客產(chǎn)生影響并具有價(jià)值。

　　其實(shí)如果我們靜下心來(lái)，好好思考一下就不難知道，今天企業(yè)所作的很多努力為什么不能夠提升顧客的購(gòu)買愿望，反而讓顧客離開企業(yè)越來(lái)越遠(yuǎn)。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：企業(yè)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了自身的價(jià)值追求，但是卻忽略了顧客的使用過(guò)程的價(jià)值。越來(lái)越多的企業(yè)行為使得顧客對(duì)于企業(yè)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來(lái)更多的困惑和疑慮。如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無(wú)法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因?yàn)槠髽I(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，那就是顧客的立場(chǎng)。所有人都說(shuō)“顧客是第一位的”，但是又有多少營(yíng)銷經(jīng)理人，多少公司真的作到這一點(diǎn)呢？

　　營(yíng)銷的本質(zhì)就是理解顧客

　　對(duì)于顧客的理解是營(yíng)銷最根本的目標(biāo)，也就是我們需要從產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)角度詮釋對(duì)于顧客的理解。企業(yè)的產(chǎn)品如果停留在教育顧客的理解上，無(wú)疑會(huì)讓企業(yè)的營(yíng)銷走上偏離的道路，因?yàn)轭櫩筒皇潜桓嬷?，而是要理解，顧客不是需要被教育，而是企業(yè)需要向顧客學(xué)習(xí)。企業(yè)的市場(chǎng)如果停留在對(duì)于行業(yè)的理解上，無(wú)疑也會(huì)讓企業(yè)走上偏離的道路，因?yàn)?，市?chǎng)是一個(gè)載體，承載著顧客的期望，而不是承載著行業(yè)的規(guī)則，很多企業(yè)以行業(yè)的數(shù)據(jù)作為理解市場(chǎng)的依據(jù)，但是恰恰忘了行業(yè)僅是市場(chǎng)的一個(gè)層面，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)永遠(yuǎn)大過(guò)行業(yè)，行業(yè)無(wú)法代表市場(chǎng)。

　　但是正如我以前的文章所說(shuō)的那樣，大部分企業(yè)表現(xiàn)為兩個(gè)方面：第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，但是在中國(guó)零售市場(chǎng)的今天，零售業(yè)的市場(chǎng)關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域，而是對(duì)于顧客的理解和單店的贏利能力，所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解顧客才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)。看到中國(guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，真真實(shí)實(shí)地?fù)?dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。

　　

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