管理大師彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中，圍繞著如何做到有效管理有很多經(jīng)典之論。如果能夠吸收并且實踐的話，必將受益匪淺。但是很遺憾，因為眾多管理者對管理常識的缺乏，確切地說，是在管理常識上存在的誤區(qū)，讓管理是不是有效變成了一個大問號。比如組織、管理這兩個詞的基本定義，以及對于管理階段的認知，很多企業(yè)管理者其實并沒有他們以為的那么“高明”，有些理解堪稱謬誤。
　　你真的懂什么是“組織”嗎?

　　第一項管理常識性的誤區(qū)，便是對“組織”這一概念理解得似是而非。
　　比如，現(xiàn)代人越來越認同快樂和情感在人生中的分量，但這兩項需求的滿足，要么求索錯了組織，要么以為什么組織都要以此為存在目的。又比如，組織里人人平等強調(diào)的是機會均等，但往往被誤以為地位也要平等。再比如，職業(yè)生涯規(guī)劃主張個體應(yīng)該提高自身在組織中的不可替代性，但是組織的工作方法——分工，顯然會以其強大的能力補償機制削弱個體這不可替代的美夢。真正的不可替代性，在于個體軟實力的不可替代，這包括團隊協(xié)作性、人際關(guān)系等等。
　　大家不妨先回想一下自己對于“組織”這個概念的理解：提及“組織”這個詞，你腦海中第一個冒出來的東西是什么?有的人回答說“團隊伙伴”，比如同事，不論男女老少;有的人則想到了“領(lǐng)導(dǎo)”，比如上司，不管是自己上司還是間接上司。
　　這其實就是對組織的一種理解。但真正透徹、簡單、形象的概括，“組織”這個簡單定義早就給出了答案。
　　“組織是為完成具體目標而從事系統(tǒng)化努力的人的組合。”它首先表明，組織一定是一個實體，是一個協(xié)調(diào)成員間彼此的行為、做系統(tǒng)化組合的人群，組織的重點是人;其次，組織的工作方法是分工，組織是為目標而存在的。
　　這個解讀看似很簡單，但是，實踐正是在這一層層的分解中步入誤區(qū)。
　　組織有正式的、非正式的，前者如企業(yè)和家庭。后者如朋友圈子、自發(fā)的活動團體。正式組織的核心，包含權(quán)力、責(zé)任、目標三個要素。而由于權(quán)力、責(zé)任、目標都意味著壓力，所以，個體在正式組織中一定會不舒服，這便與想要保持快樂的情緒也發(fā)生沖突。
　　換句話說，個人的愛好、興趣和情感滿足，都會是快樂的源泉，但是組織包含的權(quán)力、責(zé)任和目標，很可能與之相左，而它們產(chǎn)生的壓力也和快樂的情緒相反。所以，盡管快樂很重要，但并非在所有的地方都要求快樂第一。
　　舉個例子，有的企業(yè)組織宣稱“企業(yè)如家”，號召員工把企業(yè)當成自己的家，但事實上，這并不符合企業(yè)組織的特點。雖然家庭也是一個正式組織，有規(guī)范的合同和一定的分工，但兩者又截然不同。在企業(yè)組織，一定要明確是誰說了算、怎么分工擔(dān)責(zé)、要達成什么目標，至于情感滿足、個人的興趣愛好等，相反可以通過家庭組織等實現(xiàn)。
　　實際生活中，很多個體的不快樂，就源于非要在企業(yè)組織里尋求情感滿足、發(fā)展個人興趣、保持個人愛好，而在家庭中又堅持要誰說了算、明確分工、設(shè)定買房買車等等階段目標。這事實上就是搞錯了不同組織的核心區(qū)別，并且，在管理方式上也沒有區(qū)別對待。
　　盡管正式組織也可以用非正式的管理辦法，但是，權(quán)力、責(zé)任和目標不同，企業(yè)組織和家庭組織的非正式管理方式，肯定是不一樣的?；蛘哒f，企業(yè)組織的非正式管理，從個體的興趣愛好著手，家庭組織的非正式管理基于情感滿足，也許能各自收益最大化。
　　“組織”含義的第二個關(guān)鍵——組織的重點是人員，并不等于眼下眾多企業(yè)組織所謂的“以人為本”。
　　因為很多企業(yè)號稱員工是根本，但實際情況卻是——領(lǐng)導(dǎo)者重點關(guān)注顧客高不高興，員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者開不開心?；诮M織的重點是人員，真正的“以人為本”，應(yīng)該是員工關(guān)注顧客、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工、企業(yè)組織關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者。
　　這恰是由組織存在的目標決定的。組織目標要求，工作的出發(fā)點必須滿足對應(yīng)人群的需求，而需求的鏈條恰是企業(yè)—領(lǐng)導(dǎo)者—員工—顧客。從組織內(nèi)部管理來講，這也決定關(guān)注度應(yīng)該給予為滿足需求承擔(dān)責(zé)任更大、貢獻更多的人。
　　基于這樣的邏輯，也就很好推理出：組織中地位最重要的人，應(yīng)該是承擔(dān)責(zé)任最大的人。所以，組織中并不是人人地位平等，所謂的“人人平等”，指的是在機會面前人人平等(機會其實最終也受到地位影響，因為資源分配、機會流動往往與地位掛鉤)，而人與人的地位一定是不平等的。
　　組織的另一層含義：組織的工作方法是分工、組織是為目標而存在，即明確目標前提下的系統(tǒng)化努力，大概是因為實踐起來更加復(fù)雜和“晦澀”，更多企業(yè)不知不覺在誤區(qū)里糾結(jié)不休。
　　先看分工的工作方法。它是企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營的關(guān)鍵，因為它基于組織的結(jié)構(gòu)形式、協(xié)作機制及制度等，可以實現(xiàn)各種對個體的能力補償，讓本不勝任工作的人勝任，讓企業(yè)組織離開任何個體都不至于瞬間停擺。
　　以自己在六和集團的管理實踐為例，記得當年帶領(lǐng)這家企業(yè)步入年收入50億時，事業(yè)部總經(jīng)理這一層走了一半。離開前，他們曾找我談話，說有競爭對手想挖他們過去，薪水比在這邊要豐厚得多，他們并不愿意離開公司，但是也很珍惜這個全新的機會。我并沒有反對他們離開，有管理層的人問我為什么不竭力挽留?我反問說，‘我們能給他們競爭對手那么好的待遇嗎?’質(zhì)問我的人說不能。于是我告訴他，‘人都是要追求更好的發(fā)展，既然你不能給人家同樣好的待遇，為什么還要留別人?’所以，我沒有挽留。相反，我鼓勵他們?nèi)プ霾⑾Ｍ麄冏龊?。他們離開后，盡管會留給我6個空缺，而且很可能我一時找不到適合的人選來接替，但是，空缺的崗位反倒讓我提供給更多人晉升通道和上升空間。我可以讓兩個人來接替一個人，讓12個人來接替這6個人，他們分工協(xié)作完成任務(wù)是沒有問題的，而總體成本也不會上漲多少，同時，被提拔的人會獲得很大激勵，也給其他人希望。”
這就是組織的工作方法和邏輯，也深刻影響到“組織是為目標而存在”。從這個層面來講，組織的內(nèi)容排序，人并不是第一位的，組織的目標才是。
　　這便要求——組織目標一定要有效。只有組織自己制定出有效的目標，才能吸引到認同者和跟隨者。而要保證目標制定得有效，離不開對自身的產(chǎn)品、市場、服務(wù)的正確理解，以及組織資源整合的能力。

　　

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