當(dāng)年，亞洲太平洋釀酒集團(tuán)登陸中國(guó)飲品市場(chǎng)，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。不久，擁有百年歷史的日本酒業(yè)巨頭——“三得利”搶灘上海，“力波”與之展開了激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，幾個(gè)回合下來(lái)，“力波”均告失利，失去了大量市場(chǎng)份額。“力波”痛定思痛，選擇了聚焦戰(zhàn)略，將各區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作資源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區(qū)域品牌的常規(guī)，自報(bào)“上海啤酒”，并且創(chuàng)作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風(fēng)靡了上海，在廣告歌的推動(dòng)下，“力波”的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)疊出——推出新產(chǎn)品超爽啤酒；視覺上改變產(chǎn)品瓶體外觀；利用韓日世界杯，大家關(guān)注足球的機(jī)會(huì)，和眾多飯店聯(lián)合推出“看足球喝力波”的營(yíng)銷活動(dòng)。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯(lián)盟推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢(shì)，引導(dǎo)消費(fèi)者改變消費(fèi)行為。

力波“專注上海”的聚焦?fàn)I銷行為非常成功，取得了關(guān)鍵市場(chǎng)份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)術(shù)上并不僵硬，而且并未盲目地進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)行銷，與對(duì)手對(duì)抗，而是根據(jù)市場(chǎng)情況，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況靈活地運(yùn)用營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，迅速地蠶食了“三得利”的市場(chǎng)份額。這種聚焦方式筆者稱之為“靈活聚焦”。

4、關(guān)鍵點(diǎn)聚焦

公元前479年，波斯王澤克西斯一世再次派遣50000大軍進(jìn)攻希臘，這次雅典依然使用空城計(jì)，轉(zhuǎn)移了城中的百姓，軍隊(duì)則移師海面，在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域抗擊波斯海軍。而善于陸地作戰(zhàn)的斯巴達(dá)軍隊(duì)則統(tǒng)率伯羅奔尼撒半島聯(lián)軍共30000人與波斯30000陸軍于普拉提亞進(jìn)行決戰(zhàn)。希臘聯(lián)軍兵力與波斯軍隊(duì)基本相同，但波斯軍隊(duì)的士兵除一小部分是波斯人外，其他都多是來(lái)自臣服波斯的46個(gè)殖民國(guó)家，軍隊(duì)中有阿拉伯人、、印度人、米底亞人、亞述人、帕提亞人、花刺子模人、埃塞俄比亞人等，整個(gè)波斯軍隊(duì)中有100多個(gè)民族的士兵。這些士兵大部分都是被波斯國(guó)征服的降兵，本身并不愿意打仗，但是懾于澤克西斯的威勢(shì)而不敢反抗。希臘聯(lián)軍發(fā)現(xiàn)了這一情況后采用將所有兵力全力攻打澤克西斯的波斯國(guó)軍隊(duì)，而不去攻打那些殖民國(guó)家的士兵。由于波斯國(guó)的士兵只占波斯聯(lián)軍總數(shù)的1/10左右，僅僅幾千人，而希臘聯(lián)軍隊(duì)三萬(wàn)之眾，一仗便徹底摧毀波斯軍隊(duì)并殺死了波斯軍隊(duì)的統(tǒng)帥，其他強(qiáng)征來(lái)的殖民地波斯軍一見，迅速潰逃，結(jié)果波斯聯(lián)軍大敗，澤克西斯只得再次撤回波斯。公元前478年，波希戰(zhàn)爭(zhēng)以雙方簽訂卡里阿斯和約而告結(jié)束。

市場(chǎng)聚焦的一個(gè)關(guān)鍵所在就是找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，即找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)與戰(zhàn)局中的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣才能把聚焦的力量發(fā)揮到及至，即“關(guān)鍵點(diǎn)聚焦”。希臘聯(lián)軍發(fā)現(xiàn)了波斯聯(lián)軍的弱點(diǎn)，即戰(zhàn)局的關(guān)鍵所在，而后采用高度集中的方陣陣型猛攻波斯國(guó)軍隊(duì)，取得了戰(zhàn)局關(guān)鍵點(diǎn)上的勝利，波斯聯(lián)軍即自行潰敗。 

我們大多數(shù)企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作時(shí)多采取這種營(yíng)銷戰(zhàn)略——運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)前必須集中資源先搶占幾個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，即整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)鍵點(diǎn)，站住腳跟后，打開局面后其它市場(chǎng)便一帆風(fēng)順。但是，如果在一個(gè)市場(chǎng)找不到關(guān)鍵點(diǎn)或自己不能處于優(yōu)勢(shì)地位時(shí)該怎么辦呢？那么就轉(zhuǎn)換市場(chǎng)或把這個(gè)市場(chǎng)范圍縮小，直到自己可以在這個(gè)戰(zhàn)局中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

日本汽車最初攻打歐美市場(chǎng)時(shí)非常不順利，歐美汽車賣點(diǎn)是動(dòng)力強(qiáng)勁，豪華寬敞，符合歐美消費(fèi)者喜好。日本汽車登陸歐美市場(chǎng)后推出的是設(shè)計(jì)新潮、做工精致、操作便捷、小巧玲瓏、價(jià)格便宜，但是市場(chǎng)反應(yīng)一般。后來(lái)將進(jìn)攻戰(zhàn)略聚焦到兩者之間最大的差異點(diǎn)上——價(jià)格。于是，圍繞價(jià)格展開了一系列營(yíng)銷攻勢(shì)，一下市場(chǎng)即被打開。雖然其最初的營(yíng)銷策略中也提到了價(jià)格便宜的賣點(diǎn)，但是因?yàn)闆]有把資源精確聚焦于這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

市場(chǎng)聚焦分為兩個(gè)步驟——首先是自身資源的主觀聚集應(yīng)用，而后是將聚集后的資源聚焦應(yīng)用于市場(chǎng)中?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)自身資源缺乏整合與聚集，在市場(chǎng)中又全面出擊，戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng)，或者在一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃中抓不住關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)與無(wú)效或低效利用。其實(shí)，當(dāng)我們把資源合理地聚集后，往往企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也就浮出了水面。有了大的戰(zhàn)略后，不拘泥于實(shí)施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)形式，這樣才能應(yīng)形于無(wú)窮。

現(xiàn)在很多企業(yè)抱怨自己企業(yè)規(guī)模小，資源匱乏，無(wú)法有力參與競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，大小與強(qiáng)弱之間沒有必然聯(lián)系。一個(gè)大企業(yè)如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結(jié)果多是組織龐大臃腫，行動(dòng)遲緩，資源嚴(yán)重浪費(fèi)；而小規(guī)模企業(yè)如果能把資源有效聚集，也足可以在一個(gè)點(diǎn)上稱霸。企業(yè)規(guī)模龐大，員工幾十萬(wàn)人卻虧損幾億元的企業(yè)有之，員工僅幾百人卻可以創(chuàng)造幾億元年?duì)I收的小企業(yè)同樣有之。聚焦戰(zhàn)略不僅可以應(yīng)用于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部管理等領(lǐng)域同樣適用，比如聚焦型組織——通過(guò)人力的合理協(xié)同聚焦，產(chǎn)生強(qiáng)大的組織協(xié)同效應(yīng)等。

沉重的大錘我們并不畏懼，因?yàn)槠浔恐?，我們很好躲閃與應(yīng)付，而一只不足百錢重的弓箭卻令我們畏懼，畏懼它那鋒利的箭頭。我們需要整合聚集自身資源，把大錘煉造成鋒利的箭，而后，在戰(zhàn)場(chǎng)上靈活、準(zhǔn)確地把箭射向靶心。

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