有一位企業(yè)家朋友，從事電纜制造行業(yè)，前幾年借助國家加大電力投資力度的機(jī)遇，其產(chǎn)品銷售迅猛增長。因此，這位朋友決定在當(dāng)?shù)毓I(yè)區(qū)新建工廠。不料，隨后國家的宏觀調(diào)控措施接連出臺(tái)，該企業(yè)產(chǎn)品需求停滯、銷售下滑；隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品價(jià)格也開始持續(xù)下跌；同時(shí)，國家收緊了土地政策，新設(shè)工廠土地遲遲批不下來。他前期已經(jīng)動(dòng)用了一些資金作為新工廠投資，銀行貸款又突然變卦，后續(xù)資金斷流。種種變化下，這位朋友的企業(yè)從一年前的大好形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，由跳躍式發(fā)展戰(zhàn)略突然轉(zhuǎn)變?yōu)樯姹Ｐl(wèi)戰(zhàn)略。
在國家宏觀調(diào)控政策不斷出臺(tái)的背景下，上述例子有一定的普遍性。國家宏觀調(diào)控的目的之一，就是要控制某些行業(yè)的新開工項(xiàng)目，這當(dāng)然會(huì)使那些處于投資過程中的企業(yè)壓力倍增，這種壓力又必然通過各種價(jià)值鏈，傳遞到上、下游的企業(yè)乃至客戶，形成宏觀調(diào)控下的新上項(xiàng)目中斷、資金鏈斷裂、顧客有效購買力下降、產(chǎn)品價(jià)格下滑和企業(yè)贏利跳水等問題。漩渦中的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控？這就需要重新設(shè)計(jì)投融資方式、規(guī)劃經(jīng)營策略，乃至重新進(jìn)行戰(zhàn)略布局。
投融資方式另辟蹊徑
從融投資活動(dòng)的角度來看，新項(xiàng)目的要素缺失和成本高企是宏觀調(diào)控下，企業(yè)發(fā)展的兩只攔路虎。國家嚴(yán)格了土地及項(xiàng)目審批許可環(huán)節(jié)，央行提高了準(zhǔn)備金和存貸款利率，企業(yè)融資成本快速上升。要過宏觀調(diào)控的“冬”，企業(yè)首先要在融資和投資方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。
就融資而言，企業(yè)可選擇受宏觀調(diào)控影響較少的地方金融機(jī)構(gòu)為新項(xiàng)目融資。例如地方商業(yè)銀行、信用社，都是獨(dú)立法人制的地方金融機(jī)構(gòu)，受行政調(diào)控的影響要小一些。直接融資方面，如今受到調(diào)控的房地產(chǎn)企業(yè)也有一些很好的嘗試，比如目前熱議的房地產(chǎn)投資信托基金（REIT）海外上市。由于優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)在巨量的租金收益上，因此REIT的上市恰是通過讓渡未來地產(chǎn)收益來進(jìn)行直接融資的戰(zhàn)略。對(duì)于資金受宏觀調(diào)控約束的地產(chǎn)企業(yè)而言，越秀、萬達(dá)等企業(yè)的REIT融資戰(zhàn)略，彰顯其應(yīng)對(duì)資金短缺的戰(zhàn)法新意。
就投資力度而言，受到調(diào)控影響的企業(yè)應(yīng)該壓縮非專有的投資需求，并在最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模上留有改造升級(jí)的余地。比如某企業(yè)新上磷化工項(xiàng)目中，本來計(jì)劃進(jìn)行自備電廠的項(xiàng)目，但在宏觀調(diào)控下，就將計(jì)劃項(xiàng)目改為“配合電網(wǎng)公司做電力增容”；某企業(yè)原計(jì)劃分別上40萬噸和60萬噸的氧化鋁生產(chǎn)線，如今也縮減為一條40萬噸氧化鋁生產(chǎn)線，同時(shí)保留未來擴(kuò)大至兩條線的生產(chǎn)能力。
還有許多企業(yè)，在宏觀調(diào)控中通過資源互補(bǔ)的合作來規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。2004年2月10日，北京市人民政府辦公廳下發(fā)（2004）第4號(hào)令——《關(guān)于停止經(jīng)營性項(xiàng)目國有土地使用權(quán)協(xié)議出讓的補(bǔ)充規(guī)定》，既斷了房地產(chǎn)商拿地的老路，也將北京8800多萬平方米的存量用地合法化了。擁有存量用地的企業(yè)就像擁有了進(jìn)入市場(chǎng)交易的“糧票”；與此同時(shí)，傳統(tǒng)拿地方式的終止使另一些企業(yè)陷入無地開發(fā)的困境。在這種情況下，北京的地產(chǎn)企業(yè)SOHO中國拿出現(xiàn)金，華遠(yuǎn)地產(chǎn)則拿出它的尚都國際項(xiàng)目進(jìn)行共同開發(fā)，通過“雞蛋換糧票”的方式成功合作，SOHO中國克服了土地的瓶頸，華遠(yuǎn)地產(chǎn)則擺脫了資金的約束。
此外，企業(yè)還可以對(duì)新上項(xiàng)目的商業(yè)模式進(jìn)行流程再造，與更多的專業(yè)投資方進(jìn)行戰(zhàn)略合作來實(shí)現(xiàn)突圍。例如北京萬通地產(chǎn)，正由全能型的“香港地產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)分工型的“美國地產(chǎn)模式”。所謂全能型，就是獨(dú)立完成房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，這種模式更依賴于銀行，企業(yè)掙的是加工費(fèi)；改為多家專業(yè)公司分工協(xié)作、分別投資項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)之后，萬通的地產(chǎn)定制和不動(dòng)產(chǎn)金融服務(wù)則成為了核心。轉(zhuǎn)型之后，萬通地產(chǎn)減少了對(duì)銀行的依賴，在銀根緊縮的宏觀背景下，自然贏得了更大的主動(dòng)權(quán)。
經(jīng)營活動(dòng)重做規(guī)劃
從經(jīng)營活動(dòng)的角度來看，困難時(shí)期的現(xiàn)金流和薄利時(shí)代的利潤控制是企業(yè)家不可忽視的管理命題。經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來賣掉就能掙錢；而在宏觀調(diào)控引致的銷售困難、薄毛利時(shí)期，企業(yè)就需要拷問自己產(chǎn)品與客戶的成本問題。企業(yè)可以通過加快銷售和利用商業(yè)信用融資來控制現(xiàn)金流。
為了加快銷售，企業(yè)可以給經(jīng)銷商和客戶更多的折扣與返點(diǎn)，給一次性付款一定的商業(yè)折扣。但這些舉措又給企業(yè)的成本管理帶來了挑戰(zhàn)。產(chǎn)品成本計(jì)量的科學(xué)性、客戶成本的可核算，是進(jìn)行銷售商戰(zhàn)的基礎(chǔ)工作。企業(yè)應(yīng)該明白：該降哪個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，該以哪些產(chǎn)品組合定價(jià)的方式優(yōu)惠，該為哪些客戶增加服務(wù)，又該給哪些客戶提供基本的、更低成本的產(chǎn)品，等等。這些問題的回答，無不依賴于現(xiàn)代成本與決策方法在企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用，如果企業(yè)經(jīng)理回答不了上述問題，也許就該練練“內(nèi)功”了。
而利用商業(yè)信用融資，則是從企業(yè)作為采購方的角度而言的。宏觀調(diào)控到來之后，企業(yè)有必要重新審視原來的供貨合同，判斷是否要調(diào)整貨款支付方式和時(shí)間。當(dāng)然，這是以不損害供、需雙方合作關(guān)系為前提的，即使改變，也是雙方認(rèn)可的信用關(guān)系。
在經(jīng)營環(huán)境變得越發(fā)艱難的時(shí)候，企業(yè)還可以另辟蹊徑，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突。2004年，寶潔發(fā)出了“射雕”宣言，旗下的汰漬開始和國內(nèi)品牌雕牌搶奪市場(chǎng)。寶潔還推出一款9.9元的飄柔，將寶潔的洗發(fā)水歷史性地降到了10元以上。在品牌與價(jià)格的雙重劣勢(shì)下，雕牌這類企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？連續(xù)4年占據(jù)國內(nèi)染發(fā)市場(chǎng)第一的溫雅，以其獨(dú)特的產(chǎn)品營銷組合提供了有益的借鑒：2002年1月，溫雅率先在廣州建立了第一家“美發(fā)店中店”，以“美發(fā)專家”形象出現(xiàn)，店中裝飾設(shè)計(jì)高檔，不僅陳列著溫雅主要的染發(fā)產(chǎn)品系列，同時(shí)還有Yh油、營養(yǎng)、定型、洗護(hù)產(chǎn)品等一整套美發(fā)系列，專業(yè)發(fā)型師在店中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)發(fā)型設(shè)計(jì)及染發(fā)指導(dǎo)……與超市中密集的貨架陳列相比，溫雅形成了獨(dú)特的營銷組合，也建立了不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略布局凸現(xiàn)核心
在戰(zhàn)略方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)重組與外包是應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控的有效方法。對(duì)原有業(yè)務(wù)的重組與外包，將降低對(duì)運(yùn)營資金的需求，可以把有限的運(yùn)營資金集中在具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上。同時(shí)，出售一些非核心資產(chǎn)，也是資產(chǎn)變現(xiàn)、增加資金的一個(gè)途徑，此舉將提高企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。在實(shí)際操作中，優(yōu)先出售的資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是“能賣上好價(jià)錢”的資產(chǎn)。聯(lián)想收購IBM電腦的另一面，恰是IBM在業(yè)務(wù)重組中出售非核心資產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇。
面對(duì)宏觀調(diào)控，中國的企業(yè)家將如何取舍，不能不說是一個(gè)價(jià)值觀的考驗(yàn)。比如聲名遠(yuǎn)播的萬科集團(tuán)，人們?cè)诹w慕它在地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位和面臨宏觀調(diào)控的游刃有余之時(shí)，更要學(xué)習(xí)它過去主動(dòng)放棄非核心優(yōu)質(zhì)資源的勇氣和決心。與許多民營企業(yè)“見肉就吃”的習(xí)慣一樣，上個(gè)世紀(jì)90年代初，萬科一度涉足工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、零售業(yè)、證券投資及文化產(chǎn)業(yè)，而且在這些行業(yè)中都有不俗表現(xiàn)，曾被視為經(jīng)營成功的案例。1992年底，萬科管理層及時(shí)決斷，剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過近7年的努力，萬科先后賣掉了十七八個(gè)企業(yè)，其中甚至包括賺錢的現(xiàn)金牛型企業(yè)，比如1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬科供電，都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)。
在宏觀調(diào)控下，增加企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性的另一個(gè)戰(zhàn)略是尋求價(jià)值鏈耦合戰(zhàn)略聯(lián)盟。一家企業(yè)的客戶可能也是另一家企業(yè)的客戶，如果兩家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性，就可以形成戰(zhàn)略性組合，給共同的客戶提供更方便、更低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，麥當(dāng)勞與中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司旗下“動(dòng)感地帶”結(jié)成合作聯(lián)盟，由動(dòng)感地帶客戶投票自主選擇當(dāng)季的“動(dòng)感套餐”，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出，這就是價(jià)值鏈耦合戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子。
宏觀調(diào)控是一個(gè)“信號(hào)彈”，它意味著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得艱難。但這并非一定是壞消息。對(duì)善于應(yīng)對(duì)環(huán)境變化、時(shí)刻做好變革準(zhǔn)備的企業(yè)而言，宏觀調(diào)控也許成為了行業(yè)洗牌的契機(jī)，企業(yè)可以趁此機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略，兼并收購，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者變強(qiáng)。同時(shí)，對(duì)漸趨成熟的企業(yè)而言，宏觀調(diào)控也是建設(shè)企業(yè)文化的機(jī)遇期。一個(gè)關(guān)注企業(yè)長期價(jià)值、維護(hù)長期客戶關(guān)系，負(fù)責(zé)任、有耐力的企業(yè)，會(huì)更加珍視宏觀調(diào)控帶來的考驗(yàn)與洗禮。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：