有很多朋友問我類似的問題：為何當初和他一起拼天下的一班干將們，如今卻在企業(yè)發(fā)展勢頭正猛時，激情不再？為何企業(yè)做大做強時，越來越散沙難聚，各自為政？為何被奉為軟實力的企業(yè)文化在面對90后職場新主力軍時，真的越來越軟？我告訴他們：其表在管理，其本在人心;身還在，認同已不再，因此漸行漸遠。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業(yè)現(xiàn)象？有。捋順管理靠“法術(shù)”，齊心合力靠“道法”，這種道法就是讓企業(yè)和員工能形成共同心理契約的企業(yè)文化。但單純的企業(yè)文化不是道法的根本，真正的源頭活水是要做一個會“變通”的企業(yè)文化。那么，“變通”究竟是什么？
對企業(yè)文化而言，以不變應萬變絕對不是一個睿智的選擇?，F(xiàn)在，企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已盡人皆知，但很多情況下，企業(yè)卻往往在單方面強調(diào)文化建設與文化管理重要意義的同時，忽視了企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，因此，問題就出在一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業(yè)里，就是“做好一個文化理念打天下”，其表現(xiàn)就是以一成不變的文化理念來指導企業(yè)新發(fā)展階段、凝聚人員新價值需求，那么結(jié)果不言而喻，戰(zhàn)略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個時間問題。
面對這個嚴峻又實際的問題，解決方案就是兩個字----“變通”。說到底，變通就是哲學上矛盾論中講到的具體問題具體分析，它要求我們要先看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況，調(diào)整企業(yè)文化架構(gòu)與理念表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機會，從而實現(xiàn)變則通、通則達。
一、不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求
按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經(jīng)濟以及文化環(huán)境均有不同，因此，不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同，甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理（如圖所示）：
　 略
由上圖可以看出，不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特點十分明顯，文化建設方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認知最為重要；通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關鍵需要考慮的就是并購企業(yè)間的文化差異處理；通過縱向集團化發(fā)展的企業(yè)則關鍵要建一個可以“一主多元”的集團文化；而對于按市場需求進行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關注企業(yè)文化的更新和提升；對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理則成為必然；而對于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房?，那也需要文化的引導，這個文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構(gòu)。
二、“變通”成長的文化系統(tǒng)
從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設特點和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。
文化雛形階段的關鍵是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規(guī)模或者說只是領導人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業(yè)文化一定要是企業(yè)領導人立足于企業(yè)自身特點提及的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。
文化建設是整個企業(yè)文化成長系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對于這個階段的要求關鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設方式。因此并購來的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業(yè)更要做好文化融合和落地回灌，對于單體發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)有文化的評估和提升就顯得尤為重要。
在生態(tài)、成長的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業(yè)選定了文化構(gòu)架和文化管理模式，那么接下來文化建設的走勢以及文化效果的應用就全與文化培育休戚相關了。當然，這個階段更針對于已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因為這是最凝練文化亮點、形成企業(yè)不可復制力的好時機。
作為一次成長循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點，同時也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運，這就賦予了他成長的生命力，那么自然也就面對生命中的衰退和對逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。
因此，要做好會“變通”的企業(yè)文化就要認清幾個文化階段之間的邏輯關系：文化雛形是“種花”，文化建設是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”；文化雛形關鍵在于“扎”，文化建設關鍵在于“變”，文化培育關鍵在于“通”，文化變革關鍵在于“達”。
三、“變通”企業(yè)文化的現(xiàn)實認證
既然企業(yè)文化是一個可成長的文化系統(tǒng)，那么與時代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”企業(yè)文化的題中應有之義，這也是企業(yè)文化從高高的形而上，腳踏實地的落地到現(xiàn)實的必然路徑。企業(yè)文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導實踐，下面就以當下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現(xiàn)狀為例，來談談企業(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”？
眾所周知，自上世紀80年代“企業(yè)文化”一詞出現(xiàn)在商界后，企業(yè)文化著實成為一種不可替代的公司力量，融合了那個時代的單位和職工，也維系了雙方彼此之間的忠誠。那個時代，企業(yè)文化幾乎成為一種信仰，為單位錦上添花那是一種榮光，職工愿意以單位為家，敬業(yè)、不計得失、責任感成為這些出生于6、70年代人的標簽。
而今，不同了?？缛氲?1世紀，我們趕上了國際商界發(fā)展的腳步，“單位”變成了“企業(yè)”，“職工”成為了“員工”，企業(yè)文化愈來愈重視以人為本，以文“化”人的對象也由那些敬業(yè)、不計得失的6、70后人，變成了今日特立獨行、崇尚自由的80、90后。時代變了，企業(yè)發(fā)展了，職場主力軍更替了，企業(yè)文化的“變通”也勢在必行。
然而，面對當下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：作為企業(yè)管理巔峰的文化管理被90后視為虛無縹緲，文化之道被當成一種擺設，企業(yè)文化更被認為是老板拍腦袋的杰作。對于90后而言，他們不關心企業(yè)文化到底是什么，他們最關心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素；全員參與的文化實踐最多算是現(xiàn)實版的電玩動漫，還是不需要游戲攻略，過眼即忘的那種……這樣的境地，究竟企業(yè)文化還能怎樣“變”？企業(yè)文化還能否順利落地，與90后的新人類達成心理契約，繼續(xù)引領企業(yè)的價值航向？
答案依然是樂觀的，因為在我看來，90后對企業(yè)文化的“宣戰(zhàn)”正是企業(yè)文化成長的契機，這是時代以及時代人物對企業(yè)文化提出的與時俱進的文化訴求。
我們應當看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光，90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標存在著交集，共同的心理契約不是不可達成，只是90后更喜歡按自己的方式去實現(xiàn)。因為思想上存在一致性，所以企業(yè)文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質(zhì)，調(diào)整好企業(yè)文化實現(xiàn)的道法術(shù)，文化建設與文化管理依舊可變的很“通達”。

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