拒絕變化

　　諾基亞的沒(méi)落讓人痛心。這個(gè)來(lái)自芬蘭的手機(jī)制造商一向以品質(zhì)過(guò)硬出名，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加速普及的今天，它的過(guò)硬品質(zhì)并不能成為消費(fèi)者買單的理由。網(wǎng)上有一個(gè)段子是這樣形容諾基亞的：有一天“愛(ài)瘋”（iPhone）認(rèn)識(shí)了諾基亞，“愛(ài)瘋”說(shuō)我音質(zhì)好，諾基亞說(shuō)我扛摔；“愛(ài)瘋”說(shuō)我游戲好玩、畫(huà)面好，諾基亞還是說(shuō)我扛摔；“愛(ài)瘋”說(shuō)我上網(wǎng)爽，諾基亞仍說(shuō)我扛摔；“愛(ài)瘋”說(shuō)我觸屏效果好，諾基亞還是那句話：我扛摔；“愛(ài)瘋”終于生氣了，把自己摔在了地上，壞了，諾基亞開(kāi)心地說(shuō)：壞了吧？我扛摔。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓手機(jī)變成了一個(gè)可以擴(kuò)展無(wú)限應(yīng)用程序的終端，語(yǔ)音品質(zhì)是否完美，電池是否耐用，在消費(fèi)者眼中變得不那么重要，豐富的APP應(yīng)用就像魔盒一樣，牢牢地吸引了他們好奇的目光。在“愛(ài)瘋”上，用戶可以像電腦一樣瀏覽網(wǎng)頁(yè)，可以玩微博，可以上開(kāi)心網(wǎng)，甚至能用手機(jī)購(gòu)物，更為關(guān)鍵的是蘋(píng)果的開(kāi)放性平臺(tái)激活了軟件開(kāi)發(fā)者的激情，軟件開(kāi)發(fā)者能-全球品牌網(wǎng)-在這個(gè)平臺(tái)上自由創(chuàng)造應(yīng)用軟件，上傳APP store供用戶下載，一旦用戶付費(fèi)，蘋(píng)果將和開(kāi)發(fā)者分成。這樣一來(lái)，整個(gè)商業(yè)模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過(guò)去是以賣硬件賺錢(qián)，現(xiàn)在是硬件、軟件都賺錢(qián)，而且軟件不用蘋(píng)果自己開(kāi)發(fā)。相較于銷售硬件的一次性收入，軟件帶來(lái)的收入是源源不斷的，而且?guī)缀跏橇愠杀?。這一模式既照顧了消費(fèi)者需求，又能讓軟件開(kāi)發(fā)者受益，而且讓利潤(rùn)得到了無(wú)限延展，堪稱為完美的“三贏模式”。在這樣的模式面前，老舊的以“賣硬件”為核心的諾基亞模式自然不堪一擊。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，形成了蘋(píng)果和Google Android兩個(gè)陣營(yíng)，在這兩個(gè)陣營(yíng)之外的手機(jī)制造商，看起來(lái)就像一個(gè)邊緣者。摩托羅亞曾經(jīng)有過(guò)類似諾基亞的遭遇。為了掌握核心技術(shù)，摩托羅拉曾推出過(guò)智能手機(jī)操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，但軟件開(kāi)發(fā)者不愿意在它的平臺(tái)上浪費(fèi)精力，最終它摔了跟頭。幸運(yùn)的是，它及時(shí)調(diào)整了方向，投向了Android的懷抱，才慢慢有了起色。諾基亞不是摩托羅拉，這個(gè)來(lái)自北歐的品牌一貫以強(qiáng)硬著稱。它一路上推出過(guò)三個(gè)版本的手機(jī)操作系統(tǒng)：自己開(kāi)發(fā)的塞班系統(tǒng)，與英特爾合作開(kāi)發(fā)的MeeGo，微軟的Windows Phone。諾基亞在技術(shù)上的投入超過(guò)40億元美元，其中僅在塞班系統(tǒng)上就高達(dá)14億美元，但高投入的產(chǎn)品卻令人難以想象的差：塞班系統(tǒng)的編碼量竟然與計(jì)算機(jī)上的WindowsXP相近，嚴(yán)重阻礙了第三方的軟件開(kāi)發(fā)。耗費(fèi)巨資開(kāi)發(fā)的MeeGo也好不到哪里去，由于只應(yīng)用在一款手機(jī)上，軟件開(kāi)發(fā)者對(duì)它毫無(wú)興趣。轉(zhuǎn)投微軟之后，諾基亞不僅沒(méi)能收復(fù)失地，而且市場(chǎng)份額下滑得更快。兜了一個(gè)大圈子，諾基亞束手無(wú)策了。

　　為什么不擁抱Android呢？諾基亞CEO埃洛普的邏輯是：所有Android產(chǎn)品外觀和功能都很相似，如果不能差異化就會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞很容易成為Android眾多OEM廠商中的一員。說(shuō)白了，諾基亞拒絕Android的目的就是為了讓自己保持獨(dú)立、主動(dòng)和差異化，但從另一個(gè)角度看，這一決定將自己排除在主流陣營(yíng)之外。開(kāi)放、共享、多贏是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)重要特征，諾基亞并不是不明白，它只是不愿意隨大流，讓自己變成沒(méi)有特色的大路貨。特立獨(dú)行是北歐人典型的性格特征，諾基亞越來(lái)越邊緣化，與這樣的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系。另一個(gè)北歐品牌薩博陷入低谷，也是如此。

　　在過(guò)去的十年里，平均每賣一輛薩博車要虧5100美元。經(jīng)多年虧損之后，薩博面臨著被出售的命運(yùn)。這個(gè)有著70多年歷史的瑞典品牌一直以技術(shù)過(guò)硬著稱，它在汽車安全、節(jié)能和環(huán)保等領(lǐng)域有過(guò)許多創(chuàng)新性發(fā)明，比如汽車發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪增壓技術(shù)、發(fā)動(dòng)機(jī)直接點(diǎn)火技術(shù)等。為何技術(shù)過(guò)硬的薩博不能被市場(chǎng)接受呢？

　　還是要回到根本的問(wèn)題上來(lái)：技術(shù)過(guò)硬不是一個(gè)得到消費(fèi)者認(rèn)同的充分條件，而是一個(gè)必要條件，就像諾基亞“扛摔”一樣。為了應(yīng)對(duì)北歐的冰雪環(huán)境，薩博非常注重安全、可靠與節(jié)能，這并非壞事，但如果忽視車的美觀與舒適度，就不一定是好事了。比如它每一款車都要在瑞典進(jìn)行麋鹿躲避、碰撞測(cè)試，堅(jiān)持使用大而沉重的方向盤(pán)。這就塑造了一個(gè)北歐硬漢形象，然而這一形象讓它定位尷尬：既不是大眾流行車，又不是舒適豪華車，而是一款受到技術(shù)迷追捧的小眾車。技術(shù)上的苛刻讓它的制造成本居高不下，售價(jià)與豪華車接近，但在車的空間與舒適度上卻與豪華轎車有一定的距離。定位的模糊導(dǎo)致了它難以被市場(chǎng)接受，但根本的原因是它過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)性而忽視了目標(biāo)購(gòu)買者在技術(shù)之外的需求。2010年，薩博的全球銷量只有3萬(wàn)多輛，徹底淪為一個(gè)末流品牌。

　　從諾基亞和薩博的遭遇來(lái)看，堅(jiān)持獨(dú)立個(gè)性到了一定程度之后，就變成了邊緣化、小眾化。拒絕變化，拒絕為市場(chǎng)而變，就會(huì)將自己推向主流市場(chǎng)之外，銷量下滑在所難免。百年品牌可口可樂(lè)為了迎合年輕消費(fèi)者，每年都要根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)品牌進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，諾基亞、薩博如果能像可口可樂(lè)一樣積極擁抱新的變化，也許命運(yùn)不會(huì)如此悲慘。

　?。ㄗⅲ好绹?guó)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站24/7WallSt評(píng)出的2012年將消失的十大品牌：諾基亞、Soap Opera Digest娛樂(lè)雜志、Myspace、Kellogg‘s Corn Pops爆米花品牌、索尼愛(ài)立信手機(jī)、西爾斯超市、美國(guó)服飾公司、薩博汽車、索尼影業(yè)、A&W餐廳）

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