——以Vinistyle為例，剖析化妝品專賣的贏利之道

憑借對(duì)專賣店模式長(zhǎng)達(dá)5年多時(shí)間的專注研究，蘇美迎來企業(yè)和品牌的高速發(fā)展階段，并開始在行業(yè)內(nèi)頻頻斬獲各項(xiàng)榮譽(yù)：“中國(guó)化妝品專賣店最佳專賣連鎖運(yùn)營(yíng)商”、“中國(guó)化妝品專賣店最佳品牌”…… 剛過去不久的2011年中國(guó)化妝品零售業(yè)大會(huì)上，南京蘇美化妝品連鎖有限公司再度蟬聯(lián)“中國(guó)化妝品優(yōu)秀商業(yè)企業(yè)”大獎(jiǎng)，行業(yè)內(nèi)有關(guān)專賣店模式的討論之聲日益高漲。

蘇美旗下知名品牌Vinistyle，3年不到的時(shí)間已在全國(guó)發(fā)展店面近300家，終端覆蓋24個(gè)省，近100個(gè)城市，年銷售達(dá)1.5億，累計(jì)開發(fā)會(huì)員120多萬(wàn)…… 褪去各種榮譽(yù)的光環(huán)，附著在蘇美之上的唯有不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念。正所謂“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”，面對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多化妝品企業(yè)的排擠和打壓，能在這么短的時(shí)間內(nèi)完成從無(wú)到有、從有到精的跨越，蘇美必有其他品牌不可復(fù)制經(jīng)營(yíng)“利器”。在此，筆者就以蘇美公司的明星品牌——Vinistyle為例，深入探究化妝品專賣店模式的贏利之道。

領(lǐng)跑單品牌專賣

“工欲善其事，必先利其器”！一個(gè)企業(yè)和品牌的經(jīng)營(yíng)利器唯商業(yè)模式不可。

每一個(gè)為我們熟知的知名品牌，都以其不可復(fù)制的商業(yè)模式見長(zhǎng)。戴爾以直銷的方式打破傳統(tǒng)電腦銷售；ZARA縮短設(shè)計(jì)和制作周期引領(lǐng)服裝業(yè)“快時(shí)尚”潮流；對(duì)比以上提及的企業(yè)，蘇美的另類之處在于堅(jiān)持單品牌專賣的經(jīng)營(yíng)模式。在競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、壁壘重重的化妝品業(yè)，產(chǎn)品眾多雷同，代工、貼牌等運(yùn)作方式雖飽受病垢，但仍然有越來越多的投資者看到化妝品業(yè)可觀的利潤(rùn)而紛紛試水。簡(jiǎn)單的資本運(yùn)作加上轟炸式的營(yíng)銷投入，段時(shí)間內(nèi)就能打造出所謂的名牌，這樣的現(xiàn)象從近年來市場(chǎng)上迅速興起的各類品牌就可窺見一斑。

蘇美的崛起并非如此。從2006年開始，蘇美就以單品牌專賣的模式切入市場(chǎng)；然而，就是這樣一個(gè)在當(dāng)時(shí)不被看好的經(jīng)營(yíng)模式成就了當(dāng)今化妝品市場(chǎng)炙手可熱的品牌。在積累數(shù)年寶貴經(jīng)驗(yàn)后，蘇美隨即又推出標(biāo)桿品牌Vinistyle，順利完成了品牌和資源的有效整合。 Vinistyle代表的單品專賣模式不同于國(guó)內(nèi)常見的賣場(chǎng)超市和專營(yíng)店，專賣店小而靈的優(yōu)勢(shì)決定了其精細(xì)化的運(yùn)作方式，它擁有著其他模式不可比擬的品牌認(rèn)知度、服務(wù)專業(yè)度、產(chǎn)品的成熟度及消費(fèi)的便利性，別看只是一間十幾平米的小店，但處處反映的是整體全面的品牌形象。再?gòu)那栏采w的深度來看，傳統(tǒng)的專柜和超市模式在一線城市優(yōu)勢(shì)明顯；而在二三線城市，甚至是縣鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，專賣店的經(jīng)營(yíng)模式則更具針對(duì)性，更受消費(fèi)者青睞。

如果說化妝品行業(yè)洪水般的交替競(jìng)爭(zhēng)使得眾多傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者的處境日益被動(dòng)，那么Vinistyle引領(lǐng)的專賣店模式無(wú)疑是行業(yè)大潮中一股沁人心脾的新勢(shì)力，是走在革命和動(dòng)蕩最前沿的排頭兵。

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