一、管理模式是否適合本企業(yè)
從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰(zhàn)略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認(rèn)為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進(jìn)行文化型戰(zhàn)略模式的建立，那會(huì)落入假設(shè)管理的陷阱。
二、尾數(shù)淘汰
采取尾數(shù)淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀(jì)律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對那些未待崗學(xué)習(xí)的員工造成的傷害，他們不再認(rèn)為自己屬于這個(gè)團(tuán)體，而是游離于外的；破壞了團(tuán)體的僅有的一點(diǎn)團(tuán)結(jié)。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習(xí)的人的忠誠、熱情和智慧?。T工的業(yè)績應(yīng)有科學(xué)的評價(jià)手段。這一要適合中國人的評價(jià)哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評價(jià)方法。那些涸澤而漁的評價(jià)方式損害的是那些不只為個(gè)人或他自己著想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著，他們從此可以只為自己著想。

三、文件沖突
所有發(fā)布包括紅頭在內(nèi)的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿天飛呢？甲部門說甲，乙部門說乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團(tuán)體如何能前進(jìn)呢？我們的企業(yè)是否應(yīng)該鼓勵(lì)員工發(fā)表他們的看法，吸收他們的意見建議。經(jīng)過整理制定出企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)的未來愿望，讓一個(gè)擅于講故事的高手把之寫成愿景宣言，經(jīng)過經(jīng)理會(huì)或高層管理人員的簽署在公司所有部門發(fā)行。如何執(zhí)行而不落空談呢？所有的投資、改造和擴(kuò)建項(xiàng)目不得與愿景的背景環(huán)境相背離，否則意味著該項(xiàng)目或文件通不過。同時(shí)也意味著每位管理者必須認(rèn)真閱讀那份愿景宣言。

四、椅子決定知識(shí)的誤區(qū)
我們的管理者素質(zhì)是參差不齊的，通過異常手段坐到那個(gè)位置上的管理者意味著對真正人才的傷害，昨天也許還是個(gè)平常員工，略有謙虛；今天就變成了管理者，馬上就會(huì)認(rèn)為所有的答案都在他這兒。他馬上會(huì)七拼八湊一堆東西，找出一套這個(gè)團(tuán)體所有問題的“答案”。于是乎他們管理員工的方式非常之低級(jí)而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產(chǎn)管理者”，而非“人”的管理者。我們的團(tuán)體就是這樣一會(huì)被外界推向一個(gè)方向，一會(huì)又被團(tuán)體的需要推到另一個(gè)方向。

所以造成一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：即“是誰說的”比“說的是什么”還重要。但實(shí)際可能許多都不是。作為一個(gè)管理者一定要避開“人微言就輕”的誤區(qū)。

五、項(xiàng)目論證、效益的閉門造車
連外包工都給我們的辦公室命名為“造假辦公室”。也就是一個(gè)人，負(fù)責(zé)的那個(gè)人關(guān)上門，匆忙地寫完，未做任何調(diào)查，幾乎不與相關(guān)部門溝通，有的人計(jì)算效益時(shí)連貼現(xiàn)率都不會(huì)。到領(lǐng)導(dǎo)那批示是否繼續(xù)上送時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業(yè)績貼多少金。

六、員工的認(rèn)同危機(jī)：
（1）、我是鍋爐工，怎么能干司機(jī)呢？
（2）、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對自己是公司的成員有認(rèn)同感，而其他人則無最起碼的“認(rèn)同”，就是“你付我工資，我干我的工作。”這種臨時(shí)工的認(rèn)同如何能讓我們的員工貢獻(xiàn)自己的智慧和潛力？這種“認(rèn)同”程度的工作也會(huì)大打折扣。工作效率之低，質(zhì)量之差可想而知。我們是存續(xù)企業(yè)，那么這些存續(xù)的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？

七、群集與邊界
每個(gè)小組都在嚴(yán)格的職能規(guī)定下只在自己的領(lǐng)域內(nèi)活動(dòng)，踏足別的小組的領(lǐng)域從習(xí)慣和心理上都是有障礙的。這對知識(shí)在團(tuán)體內(nèi)的傳播極其有害。在員工職責(zé)上，每個(gè)員工都在詳細(xì)的指導(dǎo)下避免涉足他人的領(lǐng)域，市場人員可以不監(jiān)督生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門要避開市場的范圍。資金管理部門只能關(guān)心收支平衡和財(cái)務(wù)管理問題，而不許干涉行政。這種敵對的方式隔斷了各領(lǐng)域間的任何可能的交流，以致部門的協(xié)調(diào)一致變成了一個(gè)夢。

另外，非常重要的是，每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)總有人會(huì)越出邊界，獲取了領(lǐng)域外的信息。這些人的個(gè)人創(chuàng)新思想就非常重要。對此，管理者的寬容使這些創(chuàng)新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業(yè)生存的機(jī)會(huì)也就多了。在危機(jī)面前不亂陣腳。

八、倡導(dǎo)的文化
一個(gè)集體的成員關(guān)注和學(xué)習(xí)的東西是和高層管理者倡導(dǎo)的政策密切相關(guān)，因?yàn)檫@可能對集體的成長有價(jià)值。另外，也和他的前途命運(yùn)相關(guān)。

九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論
在一次員工調(diào)查中，我獲得在調(diào)查表之外的信息是：員工對管理階層的信任危機(jī)。員工幾乎無例外地認(rèn)為這東西沒有用，能解決什么問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對于員工的信任危機(jī)，因?yàn)閷芾黼A層的不信任而產(chǎn)生的敵對情緒，在公司內(nèi)部形成了下級(jí)對上級(jí)的信任危機(jī)。因此必須在管理者中間開展誠信教育。被提出有誠信問題，且調(diào)查屬實(shí)的管理者應(yīng)該考慮離開管理崗位。對那些今天一種說法，明天另一種說法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動(dòng)機(jī)。

用以上方法，我認(rèn)為應(yīng)該遵循的是：對管理者采取“推”，而產(chǎn)生對普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動(dòng)普通員工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對之趨之若鶩，一味地為自己，一味地?fù)棋X，對員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀(jì)律松弛，或有也也無以約束手下，或即使有獎(jiǎng)罰也走過場，意思而已，不痛不癢，獎(jiǎng)多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀(jì)律懶散，任意為之。

一家小企業(yè)的總裁講了這樣的一件事，一位高級(jí)工程師告訴他，說他花了40000美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發(fā)現(xiàn)這根本就不可能。但首席執(zhí)行長官認(rèn)為他自己也會(huì)這么做，并因這個(gè)工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個(gè)故事值得我們的管理者思考。

十、保留資本還是人

只要經(jīng)濟(jì)形勢一緊張，公司的殺手锏便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認(rèn)為重要的資本，這與戰(zhàn)爭失敗后放棄戰(zhàn)士而保留輜重有何區(qū)別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產(chǎn)。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者沒有理想，沒有把自己的理想融入企業(yè)的興旺，他最好不要把優(yōu)秀的人才用到重要的崗位上，那樣雙方都痛苦，如果你是人才，你也要理解領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，你即使被提拔了，也就是為虎作倀的角色。一旦企業(yè)變成了領(lǐng)導(dǎo)者的“采邑”，那問題很快就會(huì)到積重難返的地步。之所以用“采邑”，那是因?yàn)椴梢剡@個(gè)詞本來是表示自己的財(cái)產(chǎn)，是自己那只下金蛋的鵝，要盡力維持其產(chǎn)能。但我們的管理者卻是從名義上的公共財(cái)產(chǎn)上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是這公共財(cái)產(chǎn)是公共資源，大家都爭，就有多與少的矛盾。

十二、管理學(xué)——原理與方法上八股文主義

“社會(huì)主義條件下，管理的社會(huì)屬性與資本主義社會(huì)根本不同。社會(huì)主義條件下，管理的社會(huì)屬性應(yīng)體現(xiàn)為任何組織任何個(gè)人在實(shí)行管理時(shí)都要從全社會(huì)、全體人民的利益出發(fā)，并且自覺地讓局部服從全局的利益，個(gè)人的利益服從集體的利益。”

可以說，這段話能給人一種形式上的美感，和諧對稱。但僅形式而已。許多社會(huì)主義所具有的“良好品行”都是我們?nèi)藶橘x予的。說得難聽點(diǎn)：只有理論上的價(jià)值，而全是假話。學(xué)問就是要嚴(yán)謹(jǐn)，不是為了充門面。如果為了取悅某個(gè)人的話，那就不是學(xué)問了。

經(jīng)過幾十年的改革，我們對這一套社優(yōu)資劣的論調(diào)或八股文的起是割舍不得，戀戀不已。雖然已經(jīng)不是閉關(guān)鎖國了，但天朝大國的虛夸何時(shí)能了？既然不好，學(xué)它做什么？

這種開篇蓋棺論定的論調(diào)也阻礙了中國的先進(jìn)管理思想走向世界，缺乏公允的態(tài)度。我們寫文章如果不改變態(tài)度就會(huì)妨礙我們走向世界。與世界的融洽和諧地相處。

我們無論怎么建立自己的企業(yè)文化和學(xué)習(xí)的氣氛，都與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)系。一般的說它們是相互影響的。在這里我們要識(shí)別自己所處的位置，在行業(yè)的位置，是影響行業(yè)發(fā)展的力量還是大海之一滴，或者是中不溜，還有和外界的關(guān)系，我們的觸角伸得有多遠(yuǎn)，一般說，觸角伸得遠(yuǎn)，發(fā)展的空間也越大，但此觸角和外界是依賴關(guān)系還是主宰的關(guān)系，這決定于你擁有的是核心能力還是一般水平，也就是你有多大的討價(jià)還價(jià)能力。企業(yè)文化不是目的，它是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。企業(yè)文化可以晚些建立，但對知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，你不可不應(yīng)付，必須重視人才，重視知識(shí)和技能。這是急務(wù)。在重視人才和知識(shí)的風(fēng)氣建立后在討論建立企業(yè)文化的問題。

結(jié)論：

最后，要想公司生存和發(fā)展，必須建立公司的品格，品格可獲生存，學(xué)習(xí)讓公司發(fā)展。我們世界上有許多長壽的公司。比如蘇米拖莫（Sumitomo）集團(tuán)有400多年歷史，斯多拉（Stora）公司有700多年歷史。殼牌公司也有近200年的歷史了。我們要解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，必須確立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，長壽公司的秘密在于以下四點(diǎn)：

㈠對環(huán)境反應(yīng)敏銳；㈡ 有凝聚力、有強(qiáng)烈的認(rèn)同感； ㈢寬容； ㈣財(cái)政保守。

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