惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰，它們是：

一、相信、尊重個人，尊重員工；

二、追求最高的成就，追求最好；

三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四、公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

五、相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人?？墒橇粝聛淼倪@個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻(xiàn)。

惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，即使總經(jīng)理也不敢不尊重員工，因為惠普文化已深植在腦袋里。每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。

與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到。

一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一Bill Hewlett時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？
Hewlett回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象。”

優(yōu)秀的公司就像優(yōu)秀的人一樣，有事業(yè)的高潮期和事業(yè)的低谷期。HP在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應(yīng)時代潮流。

1980年時，惠普的總裁是約翰•揚，他是約翰•揚是繼惠普創(chuàng)始人之后上來的第一任總裁，在他執(zhí)政的 13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰•揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達(dá)132億美元；約翰•揚大力發(fā)展Mini Computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰•揚還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺激光打印機(jī)。雖然約翰•揚在任期間對惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時的惠普股票已下降到25美元。約翰•揚看到問題的嚴(yán)重性，主動提出退休讓位。

1992年，普萊特接過約翰•揚的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達(dá)到400億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。
造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權(quán)棒。

像惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會如此自覺呢？

這是因為惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀?；萜瘴幕鸦萜杖说纳窠?jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰•揚“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。

值得關(guān)注的是約翰•揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這使得惠普總裁在面對過去的成就與未來的發(fā)展時，總能非常明智地審視自己的作用。

惠普的退休制度也很有意思，員工到了60歲時，如果退休，除了退休費，還可以拿到一筆額外的獎金；但是如果多做一年，獎金就會少掉10％；如果堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵高級主管能夠及時地退休。所以大多數(shù)高級主管都會及時退休。

惠普文化五個核心價值觀是捆綁在一起的，因此公司在看一個人、一件事時，也是全面地評判。惠普能及時、主動做出一些重大決定了靠的就是這些，比如惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊精神，總是靠團(tuán)隊來做決定，而不會靠一個人來扭轉(zhuǎn)乾坤。

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