成本驅(qū)動(dòng)卓越管理模式

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卡爾邁耶的成本考核要求

作為典型的大型機(jī)械制造企業(yè)，卡爾邁耶有100多個(gè)品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜。每一臺(tái)最終設(shè)備產(chǎn)品由近5000個(gè)零部件組成，這些部件要經(jīng)過(guò)有機(jī)加工、焊接、鈑金、裝配、油漆、鑄針、鉗針、工序外協(xié)等加工過(guò)程，工序多達(dá)100道以上。卡爾邁耶的產(chǎn)品生產(chǎn)周期在三個(gè)月以上，物料已經(jīng)達(dá)到29000條，BOM結(jié)構(gòu)為6至8層。

“由于中國(guó)與德國(guó)的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，在制造過(guò)程中的切削速度、成型等各個(gè)工藝細(xì)節(jié)都不一樣，德國(guó)的管理系統(tǒng)往往無(wú)法成功復(fù)制到中國(guó)，大量需求要根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。”中國(guó)工廠總經(jīng)理?xiàng)钤雠d對(duì)此深有感觸。

作為中國(guó)工廠的負(fù)責(zé)人，楊增興需要按照卡爾邁耶德國(guó)總部的要求，采用利潤(rùn)中心的管理和考核模式，按每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)制造單元設(shè)置利潤(rùn)中心。每個(gè)利潤(rùn)中心同時(shí)也是一個(gè)成本中心，對(duì)利潤(rùn)中心要考核收入情況，同時(shí)考核成本情況。

在德國(guó)總部，卡爾邁耶采用的是德國(guó)本土的ERP系統(tǒng)，成本核算可以明細(xì)到每個(gè)訂單、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)加工中心，為支撐全面精細(xì)的成本分析和利潤(rùn)中心考核提供了支持。經(jīng)過(guò)論證，卡爾邁耶在中國(guó)也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國(guó)與中國(guó)在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，加之卡爾邁耶是大型機(jī)械制造企業(yè)，管理層認(rèn)為，如果要使德國(guó)的系統(tǒng)滿足中國(guó)的使用環(huán)境，軟件的擁有成本和長(zhǎng)期維護(hù)成本將是難以承受的。

“為此，卡爾邁耶決定在中國(guó)選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，以達(dá)到德國(guó)總部的管理要求。”楊增興說(shuō)，“德國(guó)總部專程派來(lái)了ERP資深咨詢專家、第三方獨(dú)立顧問(wèn)霍夫曼
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