一是獎懲機(jī)制的建立。企業(yè)通過使命和戰(zhàn)略引領(lǐng)員工，但不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草，更不能光喊獎勵不兌現(xiàn)，就象狼來了一樣，最終勢必讓員工不把獎懲當(dāng)一回事兒。建立明確的獎懲機(jī)制，尤其是獎勵機(jī)制意義重大，中國企業(yè)無數(shù)成敗的案例都驗(yàn)證了一條不變的道理，就是“財聚人散，財散人聚”。至于具體采用月獎還是季獎、年獎，是個人獎、部門獎還是公司獎，是業(yè)績獎還是表現(xiàn)獎，是物質(zhì)獎還是精神獎，需要因企制宜。

二是建立完善的督導(dǎo)機(jī)制。這在大多數(shù)企業(yè)中是一個空白。但越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始在企劃部門里將督導(dǎo)體系的構(gòu)建納入到了日常工作中，有的企業(yè)還成立了持續(xù)改進(jìn)研究室、戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會，等等，對于企業(yè)重大戰(zhàn)略方向進(jìn)行專門把控。

三是處理好變革管理。在戰(zhàn)略評價的過程中，如果要對原有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的話，勢必會涉及到戰(zhàn)略的變革管理。變革得好，企業(yè)會如鳳凰涅~"般獲得新生，變革得不好則易引起震動傷筋動骨。富有遠(yuǎn)見的企業(yè)和企業(yè)家往往進(jìn)行提前性變革，及時預(yù)測危機(jī)，保持企業(yè)的生命力。這方面做得比較好的要數(shù)阿里巴巴，阿里的文化中就有“擁抱變化”，據(jù)悉，其組織架構(gòu)經(jīng)常變化，企業(yè)倡導(dǎo)唯一不變的是變化。同樣，在微軟全球技術(shù)中心，員工的座位不按部門劃分，而是經(jīng)常性的變動，就是要造成經(jīng)常變革的印象。在變革之前，企業(yè)應(yīng)該老實(shí)地回答好幾個問題：哪些方面要變？為什么要變革？變革的結(jié)果是什么？通常情況下，企業(yè)面臨的阻力來自于高層對于變革的共識。最高層尤其不要繞過其他高層獨(dú)斷專行的推進(jìn)變革，這樣往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分崩離析，好一點(diǎn)地也是導(dǎo)致戰(zhàn)略在這些團(tuán)隊(duì)中難以推行陰奉陽違，成本非常高。所以，在變革的過程中如何去尊重員工，創(chuàng)造有利的溝通氛圍，明確變革的必要性和后果，掌握變革的節(jié)奏，都是有相當(dāng)藝術(shù)含量的。

·結(jié)語

吳曉波在《激蕩三十年》寫道：盡管任何一段歷史都有它不可替代的獨(dú)特性，可是1978年—2008年的中國，卻是最不可能重復(fù)的。在一個擁有13億人口的大國里，僵化的計(jì)劃

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