最近幾個月，我們接到不少關(guān)于績效考核的咨詢熱線，客戶存在的困惑或問題大致可以歸為以下五類：
　　·設(shè)計了一套系統(tǒng)的、完備的考核體系，落地執(zhí)行卻困難重重

　　·推行績效考核前，一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重

　　·考核指標(biāo)難以量化，量化指標(biāo)需要的數(shù)據(jù)難以獲取

　　·把全部的注意力集中在幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)上

　　·外部不可控因素與主觀因素究竟哪個影響了績效的實(shí)現(xiàn)，影響的程度分別有多大

　　上述問題在企業(yè)績效管理中非常具有代表性，在不同行業(yè)不同企業(yè)以及企業(yè)不同發(fā)展階段都廣泛的存在。因此，有必要分辨一下績效考核的虛虛實(shí)實(shí)。

　　一、績效考核體系需要大道至簡

　　績效考核是一個亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績效評價的困擾。在一個組織內(nèi)部，大部分成員都會認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。

　　績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。

　　很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實(shí)施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費(fèi)了九牛二虎之力設(shè)計的績效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。

　　嵐頂咨詢認(rèn)為，對于成長型企業(yè)、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績效考核的企業(yè)，績效考核體系的設(shè)計一定要遵循大道至簡的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊?，衡量績效考核體系的設(shè)計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

　　二、溝通貫穿績效考核的始終

　　為什么推行績效考核前，公司上下一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重?一個重要的原因在于溝通出了問題。

　　溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因?yàn)?，人?ldquo;太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績效計劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

很多管理者也認(rèn)識到溝通的重要性，他們會在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進(jìn)被考核者對績效評估的結(jié)果達(dá)成共識，讓員工認(rèn)識到本績效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績效改善的計劃并協(xié)商下一績效管理周期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個績效評估工作的成效。

　　嵐頂咨詢認(rèn)為，整個績效管理80%的工作都應(yīng)該集中在溝通上，而不是等到績效結(jié)果已成事實(shí)了，再通過績效反饋與面談與員工進(jìn)行溝通?？冃Ч芾碇卦趯冃?shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績效指標(biāo)的設(shè)計、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。

　　三、考核指標(biāo)不要為了量化而量化

　　績效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異;實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評價。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細(xì)化打分標(biāo)準(zhǔn);一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評價;還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價值不大。對于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價?？傊?，績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。

　　四、績效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”

　　前面提到績效管理體系要大道至簡，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因?yàn)橹饕軟Q定次要矛盾，但次要矛盾反過來影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉(zhuǎn)化為主要矛盾。舉個例子，在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，企業(yè)的主要矛盾就是通過技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面的擴(kuò)張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險的監(jiān)控與管理。這次源自美國的金融危機(jī)發(fā)生以后，那些風(fēng)險意識與風(fēng)險管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長，還要關(guān)注來自組織外部與組織內(nèi)部的風(fēng)險。正因?yàn)檫@樣，金融危機(jī)后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險管理咨詢服務(wù)，而這種咨詢需求在金融危機(jī)發(fā)生以前一直是很少的。

　　績效評價不能只抓幾個關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于已知的和未知的關(guān)鍵成功因素的協(xié)同作用方能實(shí)現(xiàn);納入到績效考核當(dāng)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)只是眾多關(guān)鍵成功因素對應(yīng)指標(biāo)中較為突出的幾個，而這幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)的表現(xiàn)卻和被考評人的績效薪酬全部掛鉤;如果把績效管理的全部注意力都放到這幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)上，在這種思想的主導(dǎo)下和被考評人個人利益的驅(qū)使，勢必使得企業(yè)眾多關(guān)鍵成功因素的發(fā)展失衡，最終會影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。過度的強(qiáng)調(diào)銷售收入而導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓就是一個很好的例證。

　　經(jīng)營企業(yè)如同駕駛汽車，車子出現(xiàn)問題的地方往往不是在車速、油量、發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速等行車中重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，發(fā)動機(jī)故障、制動失靈、輪胎爆裂等一系列問題導(dǎo)致車子擱淺。

　在績效管理當(dāng)中之所以要找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，是因?yàn)樵诮?jīng)營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)發(fā)展利益點(diǎn);但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運(yùn)行情況，不需要關(guān)注其他績效指標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上的時候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)的研究，在經(jīng)營的過程中，也就容易忽視其他績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集整理和分析，在不知道的某一時刻，企業(yè)可能就會陰溝里翻車。

　　究竟如何權(quán)衡，嵐頂咨詢認(rèn)為，應(yīng)該建立一個主基二元制的績效指標(biāo)體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績效指標(biāo)與反映次要矛盾的基礎(chǔ)性指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，形成一個二元的指標(biāo)體系，并且富于這兩大類指標(biāo)不同的考核權(quán)重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該前瞻性的構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，盡可能的預(yù)防“黑天鵝”現(xiàn)象的發(fā)生。

　　五、績效管理是一個動態(tài)調(diào)整的體系

　　績效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績效管理體系就如同魚兒離開水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計指標(biāo)、確定指標(biāo)值更多的傾向于增長與發(fā)展，績效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評價者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市場價格的大幅波動帶來的盈利和虧損，政策變動帶來的產(chǎn)品滯銷或供不應(yīng)求等，使得很多人覺得，那些增長型的指標(biāo)和指標(biāo)值是企業(yè)強(qiáng)加給個人的，并且拒絕接受?；蛘哒J(rèn)為績效目標(biāo)沒有達(dá)成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避主觀責(zé)任。

　　我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是把績效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績效提升的工具，而是把績效考核當(dāng)成一種分錢的工具?？冃Э己瞬⒉皇菍ｉT對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具?？冃Э己说目己藢ο笫瞧髽I(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢察和修正并找出辦法改善和提升績效的管理工具。組織的每一個成員都背負(fù)著組織的分解目標(biāo)，對員工的考核正是為了監(jiān)察分目標(biāo)的偏移并及時采取修正措施。

　　所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，管理者應(yīng)當(dāng)及時通過績效考核修正企業(yè)的目標(biāo)，并通過目標(biāo)的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行討價還價。

　　除了上述五大問題之外，我們還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的一把手對績效管理不夠重視。其實(shí)，績效管理是一把手工程，一把手通常會更多的關(guān)注組織的績效與發(fā)展，員工通常會更多的關(guān)注個人的績效與激勵，制定績效考核體系與關(guān)鍵崗位的績效考核需要一把手親力親為，把組織績效與個人績效真正的、有機(jī)的統(tǒng)一起來。

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