機(jī)構(gòu)臃腫會(huì)導(dǎo)致權(quán)力要素在多個(gè)層面被截離，授權(quán)的效果就會(huì)被大打折扣。

所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越大，就越有必要將責(zé)任和職權(quán)下放給第一線的工作人員。

從這一點(diǎn)上講，微軟的做法堪稱楷模。

其實(shí)，在微軟的經(jīng)營(yíng)早期，比爾·蓋茨往往事必躬親，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，權(quán)責(zé)下放變得愈來(lái)愈重要。實(shí)際上，比爾·蓋茨從20世紀(jì)80年代末就開始關(guān)注這方面問(wèn)題，并采取改進(jìn)辦法。在微軟內(nèi)部，一般員工與管理人員之間并無(wú)不可逾越的身份界限，比爾·蓋茨鼓勵(lì)每一位有愿望、有能力、肯努力工作的員工從事管理工作。

在美國(guó)，微軟被管理界公認(rèn)為最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，60％的管理人員是從基層做起的。”因此，微軟在用人上注意的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置。

正是這種知人善任，為絕大多數(shù)員工提供機(jī)會(huì)的用人策略，使微軟一舉成為世界IT業(yè)的巨頭，為進(jìn)一步的全球擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在微軟每年新引進(jìn)的人才中，應(yīng)屆畢業(yè)生占絕大多數(shù)，這注定了它的員工以年輕人為主力。比爾·蓋茨為了幫助這些年輕人發(fā)揮自由創(chuàng)造的力量，并在公司找到最適合自己的位置，可謂是煞費(fèi)苦心。他始終知道，在微軟這樣集高技術(shù)、高智力為一體的公司，保持員工的積極性和創(chuàng)造性至關(guān)重要。

“培訓(xùn)”是微軟培養(yǎng)人才的有力武器。微軟的一句口號(hào)是“不管員工是什么專業(yè)的，都可以通過(guò)培訓(xùn)使他們完全勝任微軟的工作”。在微軟，它的熟練員工有組長(zhǎng)、某些領(lǐng)域的專家以及正式指定的指導(dǎo)教師，這些熟練員工除了做好本職工作，還要擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)新雇員的責(zé)任。微軟還會(huì)不定期舉行“藍(lán)碟”午餐會(huì)，那些經(jīng)驗(yàn)豐富的程序經(jīng)理介紹他們自己的經(jīng)驗(yàn)，大家互相探討共同學(xué)習(xí)——這些交流有時(shí)候看起來(lái)更象是學(xué)術(shù)辯論會(huì)。微軟這種互幫互助的氛圍極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。

其實(shí)，微軟培養(yǎng)人才的方式正是一種“大人才觀”，值得我們深刻思索。這種觀念有助于我們突破過(guò)去對(duì)人才的狹隘認(rèn)識(shí)。所謂的“大人才觀”，就要求我們的企業(yè)管理者在人才問(wèn)題上要擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛，明確兩條思路：其一，全方位地認(rèn)識(shí)人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，改變過(guò)去那樣狹隘片面的人才觀念，更新用人方式，斷拓寬用人渠道。事實(shí)上，一些素質(zhì)很高的員工之所以不能充分發(fā)揮作用，究其原因，還是管理者不善管理的問(wèn)題，是管理者的素質(zhì)問(wèn)題。同時(shí)，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)面臨的情況變得愈來(lái)愈復(fù)雜。所以，掌握各種知識(shí)的復(fù)合型人才，也將成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的主要因素。其二，以往很多企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)引進(jìn)人才，而忽視對(duì)人才的培養(yǎng)，在人才使用上存在著“遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。微軟的做法應(yīng)該讓我們深思。高度重視企業(yè)內(nèi)部員工的主體地位，全面釋放內(nèi)部員工的能量，就能夠有效地提升業(yè)績(jī)。

其實(shí)，對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，愿不愿在培養(yǎng)人才上下力氣、花本錢，也是檢驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)心和管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。那些庸碌無(wú)為、目光短淺的管理者，往往把培養(yǎng)人才視作“遠(yuǎn)水不解近渴”，甚至認(rèn)為是“賠錢買賣”，舍不得在培養(yǎng)人才上投資。
他們往往只顧使用，不管培養(yǎng)，在他手下工作的人，就像一盞不加油的燈，油越用越少，最后燈光越來(lái)越弱。而那些有事業(yè)心、有遠(yuǎn)見的管理者，懂得培養(yǎng)人才是百年大計(jì)，曉得“磨刀不誤砍柴工”的道理，因此舍得在培養(yǎng)人才上投資。確實(shí)是這樣的。就像比爾·蓋茨所說(shuō)的那樣，“不管員工是什么專業(yè)的，都可以通過(guò)培訓(xùn)使他們完全勝任微軟的工作”，所以對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，就是用好人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
很多公司并不懂得知人善任，這也使員工之間很難建立團(tuán)隊(duì)精神，結(jié)果整個(gè)公司象一盤散沙，難以取得大的成就。一般說(shuō)來(lái)，大的公司總是更容易陷入管理不善的困局，因?yàn)閱T工的士氣難以被提升，但微軟卻擁有很高的士氣，在那里，每個(gè)員工都非常專注地堅(jiān)守他們自己的崗位，每個(gè)人都有自己的任務(wù)和目標(biāo)，他們非常單純和單一地奔向目標(biāo)，樂(lè)意為自己的工作負(fù)責(zé)。

知人善任才是領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，你如果也想成為比爾·蓋茨那樣的人，那么，你一定要明白“人盡其才，物盡其用”的道理，讓合適的人在合適的崗位上做合適的事，這樣才能避免在工作中走彎路，幫助你的事業(yè)順利走向成功。

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