海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績，很大程度上得益于其自亞洲金融危機以來的十多年里強化并創(chuàng)新風(fēng)險管控。
　　美國次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業(yè)大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。

　　而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產(chǎn)車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構(gòu)EuromonitorInternational(歐睿國際)最新發(fā)布的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

　　在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1220億元，同比增長8%，其中海外營業(yè)額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。這樣一組數(shù)據(jù)，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內(nèi)制造業(yè)危機的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓(xùn)，重視內(nèi)控和風(fēng)險管理體系的建立和完善。

　　我們認(rèn)為，所有風(fēng)險的源頭可以說是戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略的時候，就鎖定了全部風(fēng)險。企業(yè)里的風(fēng)險可以通過這么一些手法進行有效的規(guī)避：財務(wù)管理、預(yù)算管理、人事管理、有效授權(quán)、投資管理和風(fēng)險監(jiān)控，制定風(fēng)險管理體系以量化各項企業(yè)風(fēng)險，制定風(fēng)險防范的辦法，降低經(jīng)營的風(fēng)險。

　　以海爾的具體風(fēng)險管理措施來看：

　　戰(zhàn)略層風(fēng)險管理

　　集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區(qū)建有貿(mào)易公司與設(shè)計中心，全球有10多個工業(yè)園，這么大的規(guī)模如果不建內(nèi)控體系，企業(yè)的風(fēng)險將非常大。

　　風(fēng)險隨著企業(yè)集團化、多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時，需要不斷提升對風(fēng)險的認(rèn)識、理解和控制。風(fēng)險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復(fù)雜：首先，集團企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢等利益的同時，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運營、管理風(fēng)險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風(fēng)險內(nèi)控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產(chǎn)生的多層次、多法人問題，風(fēng)險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，觸角的全球延伸，風(fēng)險管理便自然成為企業(yè)經(jīng)營的充分必要命題。

　　在國際化運作中，海爾的理念是“出口創(chuàng)牌”，戰(zhàn)略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外；“走進去”則是應(yīng)成為在當(dāng)?shù)乇徽J(rèn)可的產(chǎn)品，進入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計，為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù)；“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿?。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經(jīng)營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風(fēng)險規(guī)避的基石和保障。

　　建立財務(wù)公司：海爾集團作為全國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務(wù)公司，并于2002年6月獲準(zhǔn)成立，是全國首批獲準(zhǔn)經(jīng)營全部《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定的本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的財務(wù)公司之一。

　　海爾總裁楊綿綿稱，財務(wù)公司是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務(wù)成本的金融工具，它的出現(xiàn)實現(xiàn)了資金與資產(chǎn)的雙向增值。截至2008年，歷經(jīng)6年的發(fā)展，海爾財務(wù)公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務(wù)商到一個集約化金融服務(wù)、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現(xiàn)了集團CEO張瑞敏對于其“產(chǎn)業(yè)助推器”的定位。

　　通過財務(wù)公司的建立，實現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、簡化結(jié)算流程、規(guī)避外匯資產(chǎn)匯率風(fēng)險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益；同時，將金融風(fēng)險控制模型注入集團產(chǎn)業(yè)，全面構(gòu)建了集團產(chǎn)業(yè)資金風(fēng)險控制體系，提高了集團整體的風(fēng)險防范能力。

　　基于集團戰(zhàn)略的風(fēng)險管理：戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展，并取得預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。

　　例如，海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認(rèn)為，“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業(yè)的多元化擴張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險意識、有風(fēng)險防范措施的立場。

　　以創(chuàng)新變革應(yīng)對風(fēng)險：在風(fēng)險面前，海爾走創(chuàng)新之路應(yīng)對風(fēng)險。張瑞敏認(rèn)為，面對全球金融危機，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學(xué)會“冬泳”，而不是“冬眠”。風(fēng)險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風(fēng)險、抓住機遇，取決于內(nèi)因，這要看企業(yè)自身的競爭力。

　　海爾應(yīng)對金融危機的具體思路主要是三個方面：

　　首先是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業(yè)過去一直被應(yīng)收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。

　　其次是機制創(chuàng)新，建立人單合一的自主經(jīng)營體。“以人為本”，對企業(yè)而言，就是要“人單合一”，因為企業(yè)就是要以“創(chuàng)造價值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業(yè)對國家、對社會的存在價值。引用經(jīng)濟學(xué)家于光遠(yuǎn)在改革開放之初所言：“國家的富強在企業(yè)；企業(yè)的富強在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。企業(yè)經(jīng)營在機制上、文化上的創(chuàng)新，最終還是歸結(jié)到“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新。

　　最后是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內(nèi)市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉(xiāng)要深化”，海外市場需要通過高端產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品占領(lǐng)主流市場和主流渠道，國內(nèi)市場則隨著家電下鄉(xiāng)工程，需要依靠營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和物流配送網(wǎng)深挖中國的農(nóng)村市場。

　　全面的內(nèi)控和風(fēng)險管理

　　海爾從2006年開始建內(nèi)控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業(yè)集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構(gòu)的經(jīng)營里，虛假信息，反應(yīng)不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對稱。

　　為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩(wěn)達成戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務(wù)運作的各種制度與流程中可能存在(規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面)的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性的、不依賴人的、制度性工作體系。

　　全員內(nèi)控：海爾的風(fēng)險管理是一個全員內(nèi)控的理念。風(fēng)險管理已經(jīng)不僅僅局限于財務(wù)部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領(lǐng)導(dǎo)層到董事會層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險管理意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個角落。

　　零風(fēng)險：海爾最早提出來要保證企業(yè)零風(fēng)險，并清楚認(rèn)識到零風(fēng)險是理想狀態(tài)，實際上是做不到的，因為有很多風(fēng)險可以規(guī)避，很多風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁，還有很多風(fēng)險要去承受。后來實現(xiàn)風(fēng)險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風(fēng)險”設(shè)定為最高目標(biāo)，雖然一定會有風(fēng)險存在，但是不能將風(fēng)險變?yōu)闊o底洞。

　　風(fēng)險平衡：在海爾，平衡風(fēng)險的關(guān)系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關(guān)系同等重要。在美國次貸危機發(fā)生后，海爾及時做出各類風(fēng)險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產(chǎn)，像冰箱一年幾千萬的產(chǎn)量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風(fēng)險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰(zhàn)略上是非常必要的，這也是一種平衡風(fēng)險的能力。

　　所以：

　　1、風(fēng)險管理，集團公司比單體公司更要復(fù)雜多變

　　1）治理和跨層次治理帶來的風(fēng)險管理挑戰(zhàn)

　　2）總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險

　　3）總公司與母公司、子公司與子公司之間利益博弈，導(dǎo)致集團無法協(xié)同的風(fēng)險

　　4）環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險

　　5）協(xié)同陷阱：

　　6）產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化

　　7）風(fēng)險在集團內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求

　　2、華彩基于集團戰(zhàn)略和集團管控的風(fēng)險管理模型就是治理+風(fēng)險管理（內(nèi)控）+宏觀管理，在設(shè)計治理機制的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個組織來承接這個框架，最終由若干個子體系——管控子體系，具體地把它落實下去。

　　3、在危機面前，在眾多制造業(yè)面臨前所未有的困境時，海爾的逆市上揚或者說穩(wěn)健的步伐可以為我們提供一個很好的范例。隨著企業(yè)集團化、國際化以及產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)必將面臨更多更復(fù)雜的不確定因素，風(fēng)險管理便成為企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。風(fēng)險管理體系的建立尤為重要，它涵蓋和扎根于企業(yè)的方方面面，只有建立起了有效的防護墻，在模式機制上不斷創(chuàng)新，才能化危為安，在危中洞察機遇，為未來的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定更加堅實的基礎(chǔ)。

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