只做考評(píng)而不將結(jié)果反饋給被評(píng)估者，考評(píng)就失去了它的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的特有功能。反饋的主要方式就是績(jī)效面談，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效面談，才可能讓被評(píng)估者了解自身績(jī)效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足。同時(shí)亦將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。不幸的事實(shí)是，績(jī)效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績(jī)效面談主要是上級(jí)考評(píng)下級(jí)在績(jī)效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績(jī)效獎(jiǎng)金、等級(jí)評(píng)定有聯(lián)系，一旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人尷尬的問(wèn)題，給雙方帶來(lái)的可能是緊張乃至人際沖突！正因?yàn)槿绱耍?jī)效面談常常是比較難談的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、由于考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談中容易起爭(zhēng)執(zhí)。
有一些企業(yè)更是一張考核表考核所有的員工，沒(méi)有根據(jù)工作的具體特點(diǎn)，有針對(duì)性的考核，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大。這樣往往導(dǎo)致上下級(jí)對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果認(rèn)知上存在偏差，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，甚至可能形成對(duì)峙和僵局。面談不僅解決不了問(wèn)題，反而給雙方今后的工作帶來(lái)麻煩，結(jié)果還不如不談。

2、員工抵制面談，認(rèn)為績(jī)效考核是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實(shí)情而遭到上級(jí)的報(bào)復(fù)和懲罰。
因此，面談過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：要么員工對(duì)績(jī)效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢(shì)，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管說(shuō)什么就是什么。這樣雖經(jīng)過(guò)面談，主管對(duì)下屬的問(wèn)題和想法還是不了解。

3、面談時(shí)一些主管要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評(píng)下屬的不足；要么包辦談話，下屬只是聽(tīng)眾的角色。
這樣造成員工對(duì)面談發(fā)怵，績(jī)效面談往往也就演變成了批評(píng)會(huì)、批斗會(huì)，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。

4、有的主管老好人傾向嚴(yán)重，怕得罪人。
結(jié)果是打分非常寬松，每一個(gè)人的分?jǐn)?shù)都很高，績(jī)效面談成了大家都好的走過(guò)場(chǎng)，讓下屬感覺(jué)面談沒(méi)有實(shí)際作用。

5、主管心胸狹窄，處事不公，以個(gè)人好惡作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
優(yōu)秀的員工往往不拘小節(jié)，而一些主管拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重。

6、面談時(shí)籠統(tǒng)的就事論事，沒(méi)有提出針對(duì)性的改進(jìn)意見(jiàn)。
讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺(jué)面談無(wú)用，甚至是“浪費(fèi)時(shí)間”。

面談起爭(zhēng)執(zhí)或員工抵制面談，與績(jī)效制度設(shè)計(jì)不完善有直接關(guān)系；而面談沒(méi)有用或變成批斗會(huì)，則與主管缺乏面談技巧有關(guān)。多種因素相互影響牽連，導(dǎo)致面談不能成功。因此，需要從制度和技術(shù)層面同時(shí)入手，雙管齊下，才能有效解決績(jī)效面談中存在的困境。

你的考核制度完善嗎?
員工對(duì)面談的不滿，很大原因是對(duì)考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個(gè)工作：
1、業(yè)績(jī)管理體系要完善
要有明確的職位說(shuō)明書(shū)，使每個(gè)人職責(zé)清晰；針對(duì)職責(zé)，每個(gè)人都有明確的目標(biāo)，考核依據(jù)目標(biāo)制定；目標(biāo)達(dá)成與否與薪酬、晉升直接掛鉤；針對(duì)員工考核弱項(xiàng)要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不管；考核投訴渠道要暢通，員工受到不公正的評(píng)價(jià)有冤可訴。這樣整個(gè)體系形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人努力緊密結(jié)合。

許多企業(yè)的業(yè)績(jī)管理是弱項(xiàng)，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫性，考核之后沒(méi)有了下文，導(dǎo)致業(yè)績(jī)管理制度派不上用場(chǎng)，被束之高閣。這也是績(jī)效面談難以達(dá)到效果的根源。

另外，要讓員工了解企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系，宣傳貫徹和培訓(xùn)非常重要。讓員工了解到：企業(yè)對(duì)他的期望是什么，他應(yīng)該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣做會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。而績(jī)效面談給了他一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自我的機(jī)會(huì)，讓他了解自己的業(yè)績(jī)與組織期望之間的差距，使他有努力和前進(jìn)的方向，有意識(shí)的彌補(bǔ)自己的短項(xiàng)。

業(yè)績(jī)管理體系的建設(shè)和宣傳貫徹，最終目的是統(tǒng)一“考核是手段，發(fā)展是目的”，考核和面談是幫助個(gè)人和組織提高對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)。這樣公司上下才會(huì)把制度刻在腦海里，貫穿于行動(dòng)中，有效地消除對(duì)績(jī)效管理和面談的錯(cuò)誤和模糊認(rèn)識(shí)。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)要明確
由于目標(biāo)是變量，因此考核前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效面談的重要一環(huán)。目標(biāo)要符合SMART原則(具體的、可衡量的、有行動(dòng)導(dǎo)向的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的)，如果考核標(biāo)準(zhǔn)采用等級(jí)評(píng)定法，則要對(duì)各等級(jí)的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標(biāo)、部屬不理解也要執(zhí)行的情況。

如果在開(kāi)始面談后，雙方對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理解還有出入，主管應(yīng)該尊重部屬的意見(jiàn)，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要是主管來(lái)制定和審批的，所以他有義務(wù)向部屬解釋清楚。如果目標(biāo)中確實(shí)有歧異或模糊不清的地方，主管應(yīng)該在今后工作中對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修改。

3、主管要學(xué)會(huì)角色認(rèn)知
作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對(duì)自身角色是否認(rèn)知清楚，也直接決定面談的成敗。許多主管自身業(yè)務(wù)很強(qiáng)，但下屬業(yè)績(jī)一團(tuán)糟。獨(dú)木難成林，團(tuán)隊(duì)績(jī)效高的主管才是一個(gè)稱職的主管，主管不僅對(duì)自身的績(jī)效負(fù)責(zé)，更要對(duì)部屬的績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。上下級(jí)是績(jī)效伙伴關(guān)系，只有下級(jí)做得好，主管的工作才會(huì)出色。

同時(shí)，在制度設(shè)計(jì)和培訓(xùn)宣傳貫徹上，也要突出主管對(duì)下屬績(jī)效的連帶責(zé)任。必須意識(shí)到：績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，主管也不是審判官和老好人，主管要扮演教練、輔導(dǎo)員的角色，幫助部屬走向成功。

你掌握面談技巧了嗎?
在績(jī)效面談中，比較可行的面談流程、技巧如下：

1、 面談準(zhǔn)備要充分
主管在面談前應(yīng)做好兩方面的準(zhǔn)備：一是心理準(zhǔn)備，要事先了解部屬的性格特點(diǎn)，工作狀況，充分估計(jì)到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來(lái)的情緒和行為，準(zhǔn)備可能的應(yīng)對(duì)策略；二是數(shù)據(jù)、資料準(zhǔn)備，如：工作業(yè)績(jī)、計(jì)劃總結(jié)、管理臺(tái)賬等。在面談前，主管對(duì)有關(guān)資料諳熟于胸，用科學(xué)的數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)，員工也同樣如此，這樣上下級(jí)的分歧就很小。這就需要建立管理臺(tái)賬，及時(shí)記錄員工的行為表現(xiàn)，對(duì)員工的計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告也要及時(shí)批示評(píng)點(diǎn)，這樣面談的時(shí)候才能言之有物，也避免了對(duì)部屬工作不了解，打分難，提不出意見(jiàn)的窘?jīng)r。另外，通過(guò)輕松的話題來(lái)培養(yǎng)融洽的氣氛，面談開(kāi)始后就把面談程序、目的和原則講清楚，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。

2、雙向溝通，多問(wèn)少講
面談是一種雙向溝通的過(guò)程，發(fā)號(hào)施令的主管很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換，應(yīng)該給下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)，才能有效的了解下屬的問(wèn)題和想法。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)部屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣，對(duì)問(wèn)題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問(wèn)題，表達(dá)心聲。對(duì)有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點(diǎn)，分享部屬的經(jīng)驗(yàn)。尤其對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表?yè)P(yáng)其好的一面，樹(shù)立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，主管給部屬的反饋要盡量具體，無(wú)論批評(píng)還是表?yè)P(yáng)，都針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)反饋，避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯(cuò)”這類空泛的陳述。另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

3、問(wèn)題診斷與輔導(dǎo)并重
一旦發(fā)現(xiàn)部屬績(jī)效低下，雙方要立刻查找原因。是組織因素還是個(gè)人因素，是目標(biāo)制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問(wèn)題。如果是客觀原因造成員工績(jī)效下降，主管要及時(shí)協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源去排除障礙。診斷輔導(dǎo)的過(guò)程就是讓員工樹(shù)立：主管就在他的身邊，在他前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)隨時(shí)得到主管的幫助的認(rèn)識(shí)。這樣就不會(huì)有抱怨連連的現(xiàn)象發(fā)生。

診斷輔導(dǎo)過(guò)程中對(duì)事不對(duì)人的原則一定要牢記，只能說(shuō)部屬工作中存在的問(wèn)題，不能涉及到人格問(wèn)題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過(guò)去相比。當(dāng)員工犯了某種錯(cuò)誤或做了不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，主管應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“真差勁”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事實(shí)和自己的感受。

4、不僅談?wù)撨^(guò)去，更要發(fā)展未來(lái)
績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，一個(gè)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)周期的開(kāi)始。因此在對(duì)人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和回顧后，還要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)。主管與員工合作，對(duì)下一周期的工作重點(diǎn)、績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)。最好的方法是讓員工自己提出目標(biāo)和解決方案，主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。這樣績(jī)效面談就能達(dá)到最佳結(jié)果：無(wú)論部屬來(lái)的時(shí)候是什么心態(tài)，結(jié)束的時(shí)候都是愉快的，并且干勁十足。

5、面談溝通是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程
考核和面談只有幾天的時(shí)間，但績(jī)效溝通貫穿于工作的全過(guò)程。績(jī)效管理的核心就在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通真正一一提高個(gè)人和組織績(jī)效。不懂溝通的主管不可能擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。主管與員工在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)保持聯(lián)系，及時(shí)排除遇到的問(wèn)題和障礙的考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)的溝通中，員工就已經(jīng)把自己的工作和主管基本達(dá)成了共識(shí)，因此績(jī)效面談也就變成了對(duì)平時(shí)討論的一次復(fù)核和總結(jié)。

這時(shí)候，恭喜主管，您已經(jīng)從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚?ldquo;幫助者”和“伙伴”了。

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