未來(lái)真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。
　　某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時(shí)間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對(duì)其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，沒想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

　　公司的傳統(tǒng)做法是，由部門自主確定銷售目標(biāo)，月底按銷量的一定比例提取獎(jiǎng)金到部門，由部門主管進(jìn)行分配。按照流行的績(jī)效考核觀點(diǎn)，這種基于部門主管主觀判斷的獎(jiǎng)金分配方式，對(duì)員工的激勵(lì)性不足。為了促進(jìn)銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

　　沒想到，政策實(shí)施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達(dá)成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個(gè)月的達(dá)成率都能超過80%.

　　更令人頭疼的是，新政策實(shí)施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的牽引，但各部門除銷量目標(biāo)外，還會(huì)在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實(shí)施目標(biāo)績(jī)效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標(biāo)與公司討價(jià)還價(jià)上，反而失去了之前的進(jìn)取精神，公司氛圍的變化令人擔(dān)憂。

　　硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實(shí)施績(jī)效考核的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來(lái)越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效考核。在目標(biāo)績(jī)效考核的擁躉們看來(lái)，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)。組織績(jī)效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度和懲罰措施，讓員工認(rèn)識(shí)到為組織目標(biāo)而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

　　這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來(lái)簡(jiǎn)單實(shí)用，而且中國(guó)向來(lái)就不缺乏“合理獎(jiǎng)懲、論功行賞”的意識(shí)，所以企業(yè)熱衷于目標(biāo)績(jī)效考核也就不足為奇了。為了解決績(jī)效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

　　很多企業(yè)先是將希望寄托在強(qiáng)制分布上，但由于將有差別的獎(jiǎng)金視為唯一的激勵(lì)手段，強(qiáng)制分布則視為實(shí)現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強(qiáng)制分布而強(qiáng)制分布，完全背離了激勵(lì)的原則和初衷。據(jù)說(shuō)某咨詢公司在推銷強(qiáng)制分布的同時(shí)也“身體力行”，要求項(xiàng)目組也進(jìn)行強(qiáng)制分布，最終項(xiàng)目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進(jìn)的名額給了剛進(jìn)項(xiàng)目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評(píng)為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

　　很多人對(duì)活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實(shí)踐當(dāng)中往往被“強(qiáng)制分布是否科學(xué)”的問題所困惑。事實(shí)上在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，強(qiáng)制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是GE鮮明的價(jià)值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過對(duì)“軟(人)硬(業(yè)務(wù))件”的有效管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過投資得到增值。價(jià)值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來(lái)衡量。

　　量化管理如今也被普遍視為解決績(jī)效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結(jié)果。媒體曾報(bào)道，某地公安局加強(qiáng)對(duì)110出勤的考核，以公里/天作為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來(lái)去。

　　事實(shí)上，量化的根本并非針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)，而是針對(duì)流程和組織層面的績(jī)效管理。人們?cè)缇驼J(rèn)識(shí)到純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)有著滯后性的特點(diǎn)，不能全面反映企業(yè)的績(jī)效，需要輔之以非財(cái)務(wù)指標(biāo)。與財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于收集不同，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進(jìn)行測(cè)評(píng)，這才有不能量化就不能管理的說(shuō)法。

　　企業(yè)圍繞著個(gè)人考核與獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報(bào)，很多執(zhí)著于通過考核來(lái)獲得績(jī)效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進(jìn)了死胡同：設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績(jī)本身，而是與公司玩起了博弈;往往獲得了短期的收益卻損害了長(zhǎng)期的發(fā)展，真是按下葫蘆起了瓢。

　　這些問題并非只在中國(guó)企業(yè)中存在。索尼近年來(lái)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是索尼風(fēng)光不在的罪魁禍?zhǔn)?。他在《?jī)效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績(jī)效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來(lái)越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。

　　在諸如“將量化進(jìn)行到底”等似是而非的口號(hào)已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當(dāng)下，天外伺郎反對(duì)績(jī)效考核的聲音語(yǔ)重心長(zhǎng)，雖然顯得有些勢(shì)單力薄，但有一點(diǎn)毋庸置疑，他讓很多醉心于績(jī)效考核的人看到了硬幣的另一面。

　　超越自利性事實(shí)上，反對(duì)績(jī)效考核的聲音從來(lái)就沒有停歇過。質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華。戴明從一開始就徹底反對(duì)績(jī)效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。”他甚至不無(wú)幽默地告誡他的美國(guó)同胞，“至少我們不能把它出口到對(duì)美國(guó)友好的國(guó)家。”

　　戴明反對(duì)績(jī)效考核有很多原因，比如他認(rèn)為“員工是為金錢報(bào)酬才努力工作”的觀點(diǎn)簡(jiǎn)直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯(Peter Scholtes)不無(wú)嘲諷地說(shuō)，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點(diǎn)的人，他們是在驢子身上做的實(shí)驗(yàn)，卻想把結(jié)論運(yùn)用到人的身上。

　　戴明認(rèn)為，目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)因素，過分強(qiáng)調(diào)諸如金錢等外在激勵(lì)，會(huì)讓內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化，進(jìn)而變得越來(lái)越依賴外在激勵(lì)。

　　天外伺郎對(duì)索尼的描述與戴明的預(yù)言暗合：“因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神’消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”

　　在反對(duì)的同時(shí)，戴明也給出了替代方案：由于影響績(jī)效的因素大多來(lái)自系統(tǒng)本身，組織應(yīng)該通過改善系統(tǒng)而不是獎(jiǎng)懲員工來(lái)提高組織績(jī)效;由于績(jī)效考核容易帶來(lái)恐懼和不信任，損害士氣，組織應(yīng)該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)激勵(lì)他們，讓員工具有責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。

　　戴明與贊同績(jī)效考核的人最大的不同在于，他認(rèn)為組織成員具有內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)，反對(duì)過度利用員工的自利性。在這一點(diǎn)上，另一位管理學(xué)家巴納德也曾指出，經(jīng)理人員的主要工作并不是致力于規(guī)約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。他認(rèn)為經(jīng)理人員的其他能力“將不會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，甚至將不會(huì)產(chǎn)生這些能力——假如缺乏一種責(zé)任感和獻(xiàn)身精神以激勵(lì)成員們對(duì)合作的基本信念的話……然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說(shuō)，遠(yuǎn)見卓識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，高尚理想，是合作得以維持的基礎(chǔ)。”

　　組織在本質(zhì)上是一個(gè)協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作常常需要他們超越自利性的追求，將來(lái)真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的組織。

　　走出考核的死胡同實(shí)踐當(dāng)中，通過明確的使命和愿景來(lái)激發(fā)組織成員的責(zé)任感和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，基于明確的價(jià)值觀來(lái)甄選人才并規(guī)約員工的日常行為，通過企業(yè)文化的建設(shè)來(lái)強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)合作方面的信念和預(yù)期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

　　這些實(shí)踐已經(jīng)有了一個(gè)新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績(jī)效評(píng)估的一大轉(zhuǎn)變是更側(cè)重行為和努力程度而非結(jié)果。在以員工在公司迅速擴(kuò)張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’”著稱的阿里巴巴，就通過績(jī)效考評(píng)把所有員工高度統(tǒng)一于公司的價(jià)值觀下。阿里巴巴的價(jià)值觀是客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評(píng)當(dāng)中，價(jià)值觀考評(píng)占五成以上的權(quán)重。

　　高投入型人力資源實(shí)踐的特征，就是認(rèn)識(shí)到基于目標(biāo)的績(jī)效考核所帶來(lái)的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續(xù)從目標(biāo)制定、考核與激勵(lì)方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過企業(yè)在使命與價(jià)值觀的明確、通過企業(yè)在員工發(fā)展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結(jié)果。

　　索尼的案例、戴明的觀點(diǎn)、高投入型人力資源實(shí)踐或許會(huì)讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績(jī)效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標(biāo)考核的死胡同，多一些對(duì)人、對(duì)組織的更深入的思考，這已經(jīng)足夠了。必須承認(rèn)，成功的管理沒有定式，需要我們?cè)谌粘９ぷ鳟?dāng)中不斷思考，努力摸索。或許，這也正是管理實(shí)踐的魅力所在。

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