時下，企業(yè)老板不談“績效考核”這個話題，似乎就意味著管理落伍了，如果人力資源經理不去做“績效考核方案”，似乎就是不合格了。老板趕這個時髦，是因為他聽說這是一種管理的好工具，而人力資源經理（或公司顧問等）有這個愛好的原因，一是老板強烈需求，二是借此機會展現(xiàn)自己走在管理的前沿。

　　如果公司還沒有建立組織架構、還沒有制訂崗位職責、大家還不知道誰管誰、也不清楚自己應該做什么，這時，談“績效考核”就為時過早了。

　　一、實行績效考核的基礎

　　首先，各崗位要有明確的崗位職責，只有工作標準建立了，考核內容才可以界定，工作才有好壞之分，評判才有標準而言。

　　其次，公司管理體系基本建立，也就是規(guī)章制度、工作流程等基本健全了，公司已形成了閉合管理，而且沒有明顯的管理交叉或空白的問題，也不存在責任、權限、歸口不清楚的東西。

　　再次，企業(yè)文化基本健康，公司員工基本能以企業(yè)利益為重，養(yǎng)成了實事求是的態(tài)度，具有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，人際關系相對單純。企業(yè)文化中，已形成了對違背職業(yè)操守的員工具有了約束力，這就基本具備了進行績效考核的氛圍。

　　最后，企業(yè)還必須積累了一定的歷史記錄、經驗數據，便于準確建立績效考核的指標高低，便于績效考核更全面、更量化。

　　二、績效考核的方案設計

　　一要合理分檔次和等級，以部門職責及崗位職責為準繩，超職責完成者考評為優(yōu)，基本完成職責者考評為良，未完成職責者考評為差，共分為5—6個等級。

　　二要有合理的得分分布，一般來說，優(yōu)良差獲得者的分布為正態(tài)分布，得分為最優(yōu)或最差者比例最小，原則上不超過5%，得分為中上者比例最大，一般占到70%左右，總體考核結果像個正弦波或叫做橄欖型。

　　三是考核內容要全面，合理確定主要考核指標和次要考核指標，重要職責的考核為主要項目，占分比例相應較大，一般性職責的考核為次要項目，占分比例相應較小，考核范圍要能覆蓋職責范圍。

　　四是考核指標最大量化，量化比例越大，考核結果越加客觀。多用數字說話，越會讓人信服，也越能代表實際狀況，應做到考核方案中，量化比重盡量大，非量化比重盡量小。

　　五是正確處理好考核內容的公共性和差別性，不同部門或不同崗位的考核內容一定會存在差別性，但同一部門里上下級崗位的考核內容就一定有公共性，不同部門相同性質的崗位，他們之間的考核內容也一定有公共性，準確設計各崗位考核方案的共同性與差異性，便以確保崗位目標要求的一致性和完整性。

　　六是要合理確定調節(jié)系數，不同部門或崗位之間的工作有難度、強度、專業(yè)性等方面的差別，制訂相應的調節(jié)系數，平衡不同崗位之間的得分，以確保考核的公正性。

　　三、實行績效考核應注意的問題

　　一要執(zhí)行多角度考核，采取上評、側評、自評、下評等方式，確定合理的加權統(tǒng)計方法，一般來說，上評比重最大，側評次之，自評第三，下評最少，以加強考核的客觀性。

　　二是要制定合理的考核周期，集團對下屬公司或公司對所轄的獨立核算的事業(yè)部，綜合性指標一年考核一次，財務性指標可以一季度考核一次；公司內部各部門、單位及崗位，一般采取一個月考核一次，考核推動初期，也可以一季度考核一次，但不要做每周、每日考核的形式主義、極端主義。

　　三是要防范考核的負作用，防止將考核變成人情的籌碼，拉幫結派的工具，打擊報復或破壞團隊伎倆，員工變相加薪的手段，或老板變相扣工資的做法。也要防止因考核方案設計不合理，而誤導各崗位、部門進入非常態(tài)工作，如專做次要工作、專做高分工作等現(xiàn)象發(fā)生。

　　四是導入績效考核要循序漸進，考核會挑起各部門各崗位敏感的神經，因此，績效考核的方案要經過實踐驗證，同時還要給被考核者學會適應處在考核狀態(tài)下正常地開展工作?？己艘粩嘈拚蛨猿郑槐豢己苏咭獙W會積極接受和自我調整。

　　最后是績效考核要與什么掛鉤，必須與獎金、調薪、職位升遷、末位淘汰、培訓機會等掛鉤。

　　總之，績效考核就是達到分辨好壞、獎優(yōu)罰劣的目的，是公司管理規(guī)范化發(fā)展過程中水到渠成的事，適時推動，才有作用。

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