在《盛高內(nèi)參》2004年第3期中，我曾經(jīng)和大家探討過關于民營企業(yè)發(fā)展過程中，在原始資本積累、規(guī)范化、人才化三個階段間的兩個“脫節(jié)”問題：初期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與規(guī)范管理的脫節(jié)；中期規(guī)范管理與員工素質、執(zhí)行力的脫節(jié)。應該說這兩種脫節(jié)是企業(yè)發(fā)展過程中常見、正常并且有規(guī)律可循的必經(jīng)階段。

這里想和大家探討的是企業(yè)、尤其是民營企業(yè)在發(fā)展過程中，這兩個脫節(jié)在人力資源管理方面的一個突出表現(xiàn)——“因人設崗”與“因崗設人”的矛盾——這也是我作為管理咨詢顧問若干年在咨詢過程中企業(yè)老總們不斷提及的一個問題，同樣是這些老總們不得不去面對，并且經(jīng)常頭疼的一個問題。



從人力資源管理理論的角度看，“因人設崗”明顯是不合理的，相信這個道理各位老總和人力資源部經(jīng)理們都明白?？蓡栴}就出現(xiàn)在執(zhí)行上——明明知道這樣做不合理，可是我們企業(yè)卻不得不這么做！的確，企業(yè)的實際管理畢竟不是紙上談兵，不是明白道理就可以做到的。



在討論這對矛盾之前，讓我們先統(tǒng)一三個必要的認識：

首先，看看什么是企業(yè)的“管理”，什么是“人力資源管理”。

何謂企業(yè)的管理，有很多種表述。簡單的講，我們可以這樣理解：在一個特定的環(huán)境中（包含社會、經(jīng)濟、政治、文化等環(huán)境），利用一定的資源（包含社會資源、財務資源、技術資源、人力資源、以及各項其他資源），去實現(xiàn)企業(yè)生存、盈利、持續(xù)發(fā)展壯大，進而承擔社會和歷史責任。如何在特定的環(huán)境中，利用手上的資源，去實現(xiàn)目的——這項系統(tǒng)而艱巨的工作就是“企業(yè)管理”。那么，企業(yè)的人力資源管理又是什么？簡單的講，那就是如何更好地用好人來實現(xiàn)企業(yè)的目的，包括手上現(xiàn)有的人，以及可以通過各種手段獲得的人。顯然，那些僅僅出現(xiàn)在設想中，卻沒可能獲得的那些“人力資源”不屬于我們所說的“人力資源管理”的范疇，我們所能做的最多是創(chuàng)造出更好的環(huán)境，為將來的某一天獲得那些今天僅僅是可望不可及的“人才”做好鋪墊和準備。

明確這兩個概念，將有助于我們理解企業(yè)人力資源管理中“因人設崗”與“因崗設人”這對現(xiàn)實矛盾。



統(tǒng)一了什么是“管理”、什么是“人力資源管理”之后，我們再統(tǒng)一第二個認識：企業(yè)的問題千頭萬緒、錯綜復雜，作為問題解決者，不管是外部的咨詢顧問還是企業(yè)內(nèi)部的管理者，都必須首先抓住企業(yè)關鍵的20％問題，從問題的輕重緩急和企業(yè)現(xiàn)有基礎、條件，所擁有的資源出發(fā)，先解決重點問題，先解決能夠解決的問題；條件成熟后再逐步解決下一階段的問題。

這是解決問題時的一種基本原則和方法——20/80原則，這對于我們隨后更好地理解企業(yè)“因人設崗”與“因崗設人”的現(xiàn)實矛盾有著關鍵作用。



最后，讓我們看看什么是理論？所謂理論，那就表示在一個特定的前提和假設下的某種結論。在大多數(shù)情況下，對于理論前提和假設條件的理解比理論本身更為重要——這是一個常常被我們忽略的重要問題！



統(tǒng)一了上述三個認識之后，我們來具體分析分析這對矛盾。

首先我們來看“因崗設人”這一理論的前提和假設：這是在一種人力資源完全充裕的理想狀況下得出的結論，作為HR理論和原則，這是不錯的?？蓡栴}是一般情況下，目前國內(nèi)的企業(yè)尤其是民營企業(yè)在人力資源的儲備和獲取上存在著相當大的缺口，而且在企業(yè)高速發(fā)展中的歷史遺留問題眾多。從這個角度上講，目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀并不滿足“因崗設人”的前提條件，所以在企業(yè)運行中簡單而盲目地堅持“因崗設人”，也就未必合理了。那么“因人設崗”可取嗎？這是一種從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)的人力資源管理和思維模式，強調(diào)從現(xiàn)有人員出發(fā)來配置崗位、權力和責任，而不是從企業(yè)發(fā)展的需要來做相關設置。也不可取。

實際上，企業(yè)的管理既不能偏離了規(guī)律，也不能脫離現(xiàn)實，人力資源管理同樣如此。在處理“因人設崗”與“因崗設人”這對矛盾時，我們建議企業(yè)的管理者，“在認識上要正確，在實施上要可行”。——就是說，在理論上，管理者要理解“因崗設人”的規(guī)范性和適用條件。即使我們沒有完全因崗設人，那也是因為企業(yè)人力資源條件不成熟的一種變通運用，而不是對“因崗設人”的否定；在操作上，要充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀、能力、條件，利用好“20/80”原則，看清楚什么是重點關鍵的，什么是次要的；什么是可以解決的，什么是暫時無法解決的，根據(jù)企業(yè)實際情況做出崗位設定。

在具體設立崗位的時候，要分清兩種不同性質的“因人設崗”：一種是由于企業(yè)人力資源的現(xiàn)實瓶頸，不能滿足“因崗設人”的要求，而采取的一種暫時可以接受的解決方式，是源自與崗位要求，又回到企業(yè)現(xiàn)狀的一種操作手段。另一種是企業(yè)因為考慮到人與人之間的種種關系、平衡等，而選擇了“因人設崗”，不是為了更好地解決企業(yè)的問題，而是為了解決人的問題，不是源自與崗位和工作的要求，而是源自與對“人和關系”滿足及平衡。第一種形式的“因人設崗”是我們可以接受的，同時也是很多企業(yè)正在面對的；第二種形式的“因人設崗”是我們堅決反對的，因為企業(yè)的管理必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和能力來決定，而決不是因為平衡某些人，某些關系而去做管理。



最后總結一下，當企業(yè)的經(jīng)營者和管理者在面對“設崗”問題的時候，一方面要充分理解“因崗設人”的規(guī)范性，另一方面也要對該理論的適用條件有著必要的認識。在具體執(zhí)行過程中，務必充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源（尤其是人力資源）的現(xiàn)狀、能力，不要做超出現(xiàn)有能力的事，而是去解決基于管理現(xiàn)狀的關鍵瓶頸，有選擇地、適當?shù)?ldquo;因人設崗”，但決不要因為平衡員工的關系而去“”因人設崗。

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