我曾經(jīng)多次向我的咨詢客戶和培訓(xùn)班學(xué)員提出這樣一個(gè)問(wèn)題：假如現(xiàn)在把你們公司的業(yè)績(jī)管理體系廢除的話，會(huì)不會(huì)造成公司的業(yè)績(jī)下降？結(jié)果70%的回答是“不會(huì)”，20%的回答是“說(shuō)不準(zhǔn)”，另外還有10%的回答是“公司的業(yè)績(jī)不但不會(huì)下降，而且會(huì)提高”。我相信，假如我們向藍(lán)斑路公司的高層管理人員提出這個(gè)問(wèn)題的話，他們的回答也不會(huì)讓我們感到意外：公司的業(yè)績(jī)會(huì)提高。

　　希拉姆完全可以不同意這樣的論斷，但是事實(shí)證明，他所精心打造的業(yè)績(jī)管理體系失敗了。藍(lán)斑路公司業(yè)績(jī)管理體系的失敗可以歸結(jié)為以下三個(gè)主要原因：

　　首先：作為一個(gè)“空降兵”，希拉姆在新的業(yè)績(jī)管理體系實(shí)施的過(guò)程中，急于顯示個(gè)人的能力，沒(méi)有獲得廣泛的支持和參與，尤其是其同僚的支持。

　　藍(lán)斑路公司的總裁希望公司作出變革，希拉姆認(rèn)為自己能夠給藍(lán)斑路公司帶來(lái)變革。然而任何變革的發(fā)生，僅僅通過(guò)幾個(gè)人的推動(dòng)是難以實(shí)現(xiàn)的。希拉姆揮舞著大棒，驅(qū)使藍(lán)斑路公司的員工去變革，但是沒(méi)有奏效。也許他應(yīng)該花更多的時(shí)間去與員工溝通，告訴員工公司目前面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，發(fā)動(dòng)員工去思考如何改進(jìn)每一個(gè)流程、每一個(gè)部門、每一個(gè)員工的業(yè)績(jī)。希拉姆大刀闊斧的行為，對(duì)于他的同僚們來(lái)說(shuō)恐怕也是難以接受的，因?yàn)樗扇〉亩囗?xiàng)舉措，都侵犯了其他同事的工作領(lǐng)域，如果他與其他的高層管理人員充分溝通，發(fā)動(dòng)更多的人加入到變革的過(guò)程中來(lái)，成為他的同盟軍，至少他就不會(huì)事先對(duì)公司的員工調(diào)查結(jié)果和客戶意見(jiàn)一無(wú)所知，在開會(huì)這天乘興而來(lái)，敗興而歸，落得個(gè)一臉尷尬了。希拉姆的遭遇對(duì)于任何一個(gè)“空降兵”都是前車之鑒：如果你剛到一家公司，不要急于輕舉妄動(dòng)，爭(zhēng)取到一定數(shù)量的同盟軍對(duì)于你未來(lái)的成功至關(guān)重要。至少，他們不會(huì)看著你即將丟面子而無(wú)動(dòng)于衷甚至幸災(zāi)樂(lè)禍。

　　其次：希拉姆所倡導(dǎo)的業(yè)績(jī)管理體系以及相關(guān)的行動(dòng)所代表的所謂“精簡(jiǎn)高效”理念與藍(lán)斑路公司“臃腫并快樂(lè)著”的企業(yè)文化發(fā)生了沖突，而希拉姆和他的顧問(wèn)們?cè)谕菩行轮贫鹊倪^(guò)程中，沒(méi)有考慮到舊制度的優(yōu)點(diǎn)與文化適應(yīng)性，以及新制度的潛在缺點(diǎn)與文化不適應(yīng)性。

　　藍(lán)斑路公司的企業(yè)文化被希拉姆戲稱為“臃腫并快樂(lè)著”，這種文化的特點(diǎn)是關(guān)心員工和客戶，公司的制度有很大的隨意性。比如公司向現(xiàn)有員工和退休員工提供折扣銷售，經(jīng)常通過(guò)電話聽取重要客戶的意見(jiàn)和建議，以及在預(yù)算上顯示出隨意性。希拉姆上任后所采取的行動(dòng)，例如末位淘汰、嚴(yán)格預(yù)算、簡(jiǎn)化銷售激勵(lì)制度、按期交付、來(lái)電處理時(shí)間控制、24小時(shí)內(nèi)郵件回復(fù)等等，都是控制性的措施，目的在于使公司做到“精簡(jiǎn)高效”。盡管希拉姆的出發(fā)點(diǎn)是好的，然而，他太高估了自己的力量，以為通過(guò)實(shí)施一套新的業(yè)績(jī)管理體系就可以改變公司的文化，他沒(méi)有想到，他的“精簡(jiǎn)”措施實(shí)施之后，會(huì)影響到員工的士氣，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，帶來(lái)購(gòu)買公司產(chǎn)品的現(xiàn)有員工以及退休員工的不滿、銷售隊(duì)伍的內(nèi)部斗爭(zhēng)和士氣下降；而他的“高效”措施帶來(lái)的結(jié)果是“上有政策，下有對(duì)策”，員工為了提高自己的得分，會(huì)走有利于自己的“捷徑”，損害公司和客戶的利益。希拉姆的“精簡(jiǎn)高效”措施與公司的文化發(fā)生了巨大的沖突，沖突的根源在于新制度對(duì)“事”的關(guān)心和對(duì)“人”的控制，然而在一個(gè)頗有人情味的公司里，如藍(lán)斑路公司，一套合適的業(yè)績(jī)管理制度應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出對(duì)“事”的控制和對(duì)“人”的關(guān)心。

　　中國(guó)的許多企業(yè)希望學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司的先進(jìn)管理辦法，例如引進(jìn)GE和海爾的理念和制度或者引進(jìn)國(guó)際著名咨詢公司的咨詢服務(wù)，但是其中卻不乏失敗者，這些公司或者他們所聘請(qǐng)的咨詢公司往往沒(méi)有考慮到制度的文化適應(yīng)性，所以會(huì)出現(xiàn)類似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里卻帶來(lái)災(zāi)難。

　　第三：新的業(yè)績(jī)管理體系主要從公司的角度看待問(wèn)題，關(guān)注容易衡量的“硬”數(shù)字，輕視不易衡量的“軟”因素，導(dǎo)致雖然衡量結(jié)果顯示業(yè)績(jī)大幅提升，但是實(shí)際情況卻截然相反。

　　盡管我們經(jīng)常說(shuō)：你衡量什么，就得到什么。但是，事實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有這樣簡(jiǎn)單。例如，GMAT考試希望衡量的是管理潛質(zhì)，但是因?yàn)橹袊?guó)應(yīng)試英語(yǔ)教育產(chǎn)業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，很多學(xué)生雖然能夠得到高分，卻未必具有管理潛質(zhì)，有的只是應(yīng)試能力。希拉姆與他的顧問(wèn)們首先確定了他們認(rèn)為公司目前在管理中不合理的方面，采取了大量的行動(dòng)，然后將行動(dòng)前后的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行了比較，例如：人力成本、客戶來(lái)電處理數(shù)量、按期交貨率、銷售傭金成本、專利數(shù)量。然而，這只是從公司的角度出發(fā)來(lái)看業(yè)績(jī)，這些方面是顯性的，“硬”的、容易衡量；與之相關(guān)的另外一些方面，例如員工士氣、客戶滿意度、銷售人員的士氣等，是從員工、客戶的角度來(lái)看公司的業(yè)績(jī)，這些方面是隱性的、“軟”的、不容易衡量。正如愛(ài)因斯坦所言：很多能夠衡量的的東西，并不重要；而很多難以衡量的東西，卻至關(guān)重要（Many of the things you can count, don’t count. Many of the things you can’t count, really count）。希拉姆和他的顧問(wèn)們僅僅從公司的角度出發(fā)去看待藍(lán)斑路的問(wèn)題，雖然他們也試圖從客戶的角度思考，卻并沒(méi)有去問(wèn)一下客戶“對(duì)你們來(lái)說(shuō)，什么是重要的？”他們希望提高“客戶服務(wù)水平”，卻只從公司容易控制的方面——“來(lái)電處理數(shù)量”和“產(chǎn)品運(yùn)出公司時(shí)間”來(lái)衡量，然而，客戶關(guān)心的，卻是“問(wèn)題的處理質(zhì)量”以及“產(chǎn)品運(yùn)抵時(shí)間”。既然客戶所關(guān)心的是產(chǎn)品何時(shí)運(yùn)抵，藍(lán)斑路公司就不能對(duì)他的運(yùn)輸服務(wù)商的效率低下而坐視不管。

　　可憐的希拉姆以為自己知道藍(lán)斑路公司存在的問(wèn)題以及治病良方，一腔熱情“空降”到了藍(lán)斑路公司，然而一年過(guò)后，正當(dāng)公司總裁對(duì)他滿懷希望，他自己也躊躇滿志之時(shí)，無(wú)情的現(xiàn)實(shí)給了他當(dāng)頭一棒。假如上天再給他一次機(jī)會(huì)，我會(huì)給他如下建議：

　　1. 確定合理的目標(biāo)，不要期望巨變?cè)诙唐趦?nèi)發(fā)生；

　　2. 變革之前在公司內(nèi)部做好充分溝通，爭(zhēng)取公司上下的理解、支持和參與，即使不能爭(zhēng)取到很多的支持，也一定要在高層有一些堅(jiān)定的同盟；

　　3. 多方面了解公司的重要利益相關(guān)者——客戶、員工、潛在客戶、供應(yīng)商對(duì)于公司的具體意見(jiàn)和建議；

　　4. 做好準(zhǔn)備將公司的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商納入到業(yè)績(jī)管理體系之中，不要因?yàn)槟愕墓?yīng)商服務(wù)不佳而影響到你的客戶的滿意度；

　　5. 對(duì)于公司目前的制度，做到知其然，及其所以然，充分考慮舊制度的優(yōu)點(diǎn)和新制度的潛在問(wèn)題；

　　6. 實(shí)施過(guò)程中在內(nèi)部與公司上下，在外部與公司的重要利益相關(guān)者保持持續(xù)的溝通；

　　7. 為成功而努力，但同時(shí)在心理上做好可能會(huì)失敗的準(zhǔn)備。

附：《哈佛商業(yè)評(píng)論》哈佛案例——

“完美”的激勵(lì)計(jì)劃

作者：史蒂夫·克爾（Steve Kerr）

　　海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作為生產(chǎn)多種耐用消費(fèi)品的藍(lán)巴雷公司的首席財(cái)務(wù)官兼首席行政官，他感到憑自己一個(gè)人的力量已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟藍(lán)巴雷時(shí)，公司正面臨業(yè)績(jī)滑坡的局面，海勒姆推行新的績(jī)效管理體系后，各種數(shù)據(jù)都顯示公司的各項(xiàng)業(yè)績(jī)已經(jīng)得到了飛快的提高。

　　現(xiàn)在終于到了海勒姆把新的績(jī)效管理系統(tǒng)取得的成果與他的同事們分享的時(shí)候了。他開始與自己聘請(qǐng)的咨詢顧問(wèn)精心準(zhǔn)備一份十分樂(lè)觀的陳述報(bào)告，打算在第二天的公司執(zhí)委會(huì)會(huì)議上好好表現(xiàn)一下，驕傲地向眾人宣布，公司的局勢(shì)已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。他們決定開場(chǎng)白從一些有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)講起，比如勞動(dòng)力成本的大幅下降、客戶服務(wù)的改進(jìn)、銷售傭金結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)方式的變化帶來(lái)的巨大成效，一行又一行的數(shù)字是藍(lán)巴雷公司業(yè)績(jī)不斷改進(jìn)的有力證明。看到這些成績(jī)，海勒姆實(shí)在是太開心了。

　　第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去參加公司執(zhí)委會(huì)季度會(huì)議，顯得格外的精神。在會(huì)議開始的時(shí)候，首席執(zhí)行官基思·蘭德爾還贊揚(yáng)了海勒姆的工作：“海勒姆將給大家宣布成本削減和經(jīng)營(yíng)效率方面的一些振奮人心的消息，這都源于過(guò)去的一年中他設(shè)計(jì)并實(shí)施了變革。”一切看上去是那樣完美，海勒姆滿腦子想的都是怎樣使自己的陳述報(bào)告達(dá)到最佳效果，直到其他與會(huì)者開始毫不客氣地講出了海勒姆的變革帶來(lái)的諸多問(wèn)題。

　　人力資源副總裁盧·哈特說(shuō)，調(diào)查問(wèn)卷顯示出員工滿腹牢騷。公司研發(fā)部門的士氣空前低落，它們開發(fā)出了一個(gè)具有突破性的產(chǎn)品，但由于海勒姆推出的僵硬的預(yù)算程序，這一產(chǎn)品沒(méi)有能夠及時(shí)推向市場(chǎng)。公司的首席法律顧問(wèn)補(bǔ)充說(shuō)，公司正在申請(qǐng)專利的許多產(chǎn)品沒(méi)有商業(yè)可行性。哈特還報(bào)告說(shuō)，許多人對(duì)公司裁員采取“一刀切”的方式表示不滿，因?yàn)榭?jī)效最高的部門被迫解雇了公司一些最優(yōu)秀的員工。

　　銷售部門也有一大堆怨言：“沒(méi)有可以效仿的榜樣”、“沒(méi)有人指導(dǎo)”、“沒(méi)有機(jī)會(huì)向有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員討教”、“不能分享客戶信息”，等等。對(duì)于銷售地區(qū)的分配，銷售人員的意見(jiàn)比任何時(shí)候都大，大家都紛紛要求到更富裕、銷量更高的地區(qū)。他們的情緒明顯很消極。

　　然而，菲利普斯受到的打擊還沒(méi)有結(jié)束，因?yàn)榭蛻粢苍诒г顾{(lán)巴雷的服務(wù)。在與公司的長(zhǎng)期客戶布倫頓兄弟公司數(shù)位人士的電話交流中，他們抱怨說(shuō)貨物不能按時(shí)送達(dá)，問(wèn)題得不到及時(shí)解決。

　　海勒姆本想在會(huì)上和大家分享好消息，沒(méi)想到卻落得個(gè)一臉尷尬，大家反映的這些問(wèn)題說(shuō)明了什么呢？藍(lán)巴雷是否應(yīng)該重新考慮其績(jī)效管理的方法？5位專家——哈佛商學(xué)院的高級(jí)講師斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨詢顧問(wèn)史蒂文·格羅斯、現(xiàn)擔(dān)任企業(yè)管理顧問(wèn)的前美國(guó)海軍中將迭戈·赫爾南德斯、曾擔(dān)任雪佛龍德士古公司首席學(xué)習(xí)官的咨詢顧問(wèn)巴里·萊斯金、上海人才有限公司咨詢經(jīng)理苗祥波——針對(duì)這個(gè)虛擬案例提出了各自的建議。

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