我曾經多次向我的咨詢客戶和培訓班學員提出這樣一個問題：假如現在把你們公司的業(yè)績管理體系廢除的話，會不會造成公司的業(yè)績下降？結果70%的回答是“不會”，20%的回答是“說不準”，另外還有10%的回答是“公司的業(yè)績不但不會下降，而且會提高”。我相信，假如我們向藍斑路公司的高層管理人員提出這個問題的話，他們的回答也不會讓我們感到意外：公司的業(yè)績會提高。

　　希拉姆完全可以不同意這樣的論斷，但是事實證明，他所精心打造的業(yè)績管理體系失敗了。藍斑路公司業(yè)績管理體系的失敗可以歸結為以下三個主要原因：

　　首先：作為一個“空降兵”，希拉姆在新的業(yè)績管理體系實施的過程中，急于顯示個人的能力，沒有獲得廣泛的支持和參與，尤其是其同僚的支持。

　　藍斑路公司的總裁希望公司作出變革，希拉姆認為自己能夠給藍斑路公司帶來變革。然而任何變革的發(fā)生，僅僅通過幾個人的推動是難以實現的。希拉姆揮舞著大棒，驅使藍斑路公司的員工去變革，但是沒有奏效。也許他應該花更多的時間去與員工溝通，告訴員工公司目前面臨的嚴峻形勢，發(fā)動員工去思考如何改進每一個流程、每一個部門、每一個員工的業(yè)績。希拉姆大刀闊斧的行為，對于他的同僚們來說恐怕也是難以接受的，因為他所采取的多項舉措，都侵犯了其他同事的工作領域，如果他與其他的高層管理人員充分溝通，發(fā)動更多的人加入到變革的過程中來，成為他的同盟軍，至少他就不會事先對公司的員工調查結果和客戶意見一無所知，在開會這天乘興而來，敗興而歸，落得個一臉尷尬了。希拉姆的遭遇對于任何一個“空降兵”都是前車之鑒：如果你剛到一家公司，不要急于輕舉妄動，爭取到一定數量的同盟軍對于你未來的成功至關重要。至少，他們不會看著你即將丟面子而無動于衷甚至幸災樂禍。

　　其次：希拉姆所倡導的業(yè)績管理體系以及相關的行動所代表的所謂“精簡高效”理念與藍斑路公司“臃腫并快樂著”的企業(yè)文化發(fā)生了沖突，而希拉姆和他的顧問們在推行新制度的過程中，沒有考慮到舊制度的優(yōu)點與文化適應性，以及新制度的潛在缺點與文化不適應性。

　　藍斑路公司的企業(yè)文化被希拉姆戲稱為“臃腫并快樂著”，這種文化的特點是關心員工和客戶，公司的制度有很大的隨意性。比如公司向現有員工和退休員工提供折扣銷售，經常通過電話聽取重要客戶的意見和建議，以及在預算上顯示出隨意性。希拉姆上任后所采取的行動，例如末位淘汰、嚴格預算、簡化銷售激勵制度、按期交付、來電處理時間控制、24小時內郵件回復等等，都是控制性的措施，目的在于使公司做到“精簡高效”。盡管希拉姆的出發(fā)點是好的，然而，他太高估了自己的力量，以為通過實施一套新的業(yè)績管理體系就可以改變公司的文化，他沒有想到，他的“精簡”措施實施之后，會影響到員工的士氣，導致優(yōu)秀員工的流失，帶來購買公司產品的現有員工以及退休員工的不滿、銷售隊伍的內部斗爭和士氣下降；而他的“高效”措施帶來的結果是“上有政策，下有對策”，員工為了提高自己的得分，會走有利于自己的“捷徑”，損害公司和客戶的利益。希拉姆的“精簡高效”措施與公司的文化發(fā)生了巨大的沖突，沖突的根源在于新制度對“事”的關心和對“人”的控制，然而在一個頗有人情味的公司里，如藍斑路公司，一套合適的業(yè)績管理制度應當體現出對“事”的控制和對“人”的關心。

　　中國的許多企業(yè)希望學習借鑒國內外優(yōu)秀公司的先進管理辦法，例如引進GE和海爾的理念和制度或者引進國際著名咨詢公司的咨詢服務，但是其中卻不乏失敗者，這些公司或者他們所聘請的咨詢公司往往沒有考慮到制度的文化適應性，所以會出現類似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里卻帶來災難。

　　第三：新的業(yè)績管理體系主要從公司的角度看待問題，關注容易衡量的“硬”數字，輕視不易衡量的“軟”因素，導致雖然衡量結果顯示業(yè)績大幅提升，但是實際情況卻截然相反。

　　盡管我們經常說：你衡量什么，就得到什么。但是，事實遠遠沒有這樣簡單。例如，GMAT考試希望衡量的是管理潛質，但是因為中國應試英語教育產業(yè)的興旺發(fā)達，很多學生雖然能夠得到高分，卻未必具有管理潛質，有的只是應試能力。希拉姆與他的顧問們首先確定了他們認為公司目前在管理中不合理的方面，采取了大量的行動，然后將行動前后的業(yè)績水平進行了比較，例如：人力成本、客戶來電處理數量、按期交貨率、銷售傭金成本、專利數量。然而，這只是從公司的角度出發(fā)來看業(yè)績，這些方面是顯性的，“硬”的、容易衡量；與之相關的另外一些方面，例如員工士氣、客戶滿意度、銷售人員的士氣等，是從員工、客戶的角度來看公司的業(yè)績，這些方面是隱性的、“軟”的、不容易衡量。正如愛因斯坦所言：很多能夠衡量的的東西，并不重要；而很多難以衡量的東西，卻至關重要（Many of the things you can count, don’t count. Many of the things you can’t count, really count）。希拉姆和他的顧問們僅僅從公司的角度出發(fā)去看待藍斑路的問題，雖然他們也試圖從客戶的角度思考，卻并沒有去問一下客戶“對你們來說，什么是重要的？”他們希望提高“客戶服務水平”，卻只從公司容易控制的方面——“來電處理數量”和“產品運出公司時間”來衡量，然而，客戶關心的，卻是“問題的處理質量”以及“產品運抵時間”。既然客戶所關心的是產品何時運抵，藍斑路公司就不能對他的運輸服務商的效率低下而坐視不管。

　　可憐的希拉姆以為自己知道藍斑路公司存在的問題以及治病良方，一腔熱情“空降”到了藍斑路公司，然而一年過后，正當公司總裁對他滿懷希望，他自己也躊躇滿志之時，無情的現實給了他當頭一棒。假如上天再給他一次機會，我會給他如下建議：

　　1. 確定合理的目標，不要期望巨變在短期內發(fā)生；

　　2. 變革之前在公司內部做好充分溝通，爭取公司上下的理解、支持和參與，即使不能爭取到很多的支持，也一定要在高層有一些堅定的同盟；

　　3. 多方面了解公司的重要利益相關者——客戶、員工、潛在客戶、供應商對于公司的具體意見和建議；

　　4. 做好準備將公司的產品和服務供應商納入到業(yè)績管理體系之中，不要因為你的供應商服務不佳而影響到你的客戶的滿意度；

　　5. 對于公司目前的制度，做到知其然，及其所以然，充分考慮舊制度的優(yōu)點和新制度的潛在問題；

　　6. 實施過程中在內部與公司上下，在外部與公司的重要利益相關者保持持續(xù)的溝通；

　　7. 為成功而努力，但同時在心理上做好可能會失敗的準備。

附：《哈佛商業(yè)評論》哈佛案例——

“完美”的激勵計劃

作者：史蒂夫·克爾（Steve Kerr）

　　海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作為生產多種耐用消費品的藍巴雷公司的首席財務官兼首席行政官，他感到憑自己一個人的力量已經扭轉了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟藍巴雷時，公司正面臨業(yè)績滑坡的局面，海勒姆推行新的績效管理體系后，各種數據都顯示公司的各項業(yè)績已經得到了飛快的提高。

　　現在終于到了海勒姆把新的績效管理系統(tǒng)取得的成果與他的同事們分享的時候了。他開始與自己聘請的咨詢顧問精心準備一份十分樂觀的陳述報告，打算在第二天的公司執(zhí)委會會議上好好表現一下，驕傲地向眾人宣布，公司的局勢已經得到扭轉。他們決定開場白從一些有說服力的數據講起，比如勞動力成本的大幅下降、客戶服務的改進、銷售傭金結構和獎勵方式的變化帶來的巨大成效，一行又一行的數字是藍巴雷公司業(yè)績不斷改進的有力證明?？吹竭@些成績，海勒姆實在是太開心了。

　　第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去參加公司執(zhí)委會季度會議，顯得格外的精神。在會議開始的時候，首席執(zhí)行官基思·蘭德爾還贊揚了海勒姆的工作：“海勒姆將給大家宣布成本削減和經營效率方面的一些振奮人心的消息，這都源于過去的一年中他設計并實施了變革。”一切看上去是那樣完美，海勒姆滿腦子想的都是怎樣使自己的陳述報告達到最佳效果，直到其他與會者開始毫不客氣地講出了海勒姆的變革帶來的諸多問題。

　　人力資源副總裁盧·哈特說，調查問卷顯示出員工滿腹牢騷。公司研發(fā)部門的士氣空前低落，它們開發(fā)出了一個具有突破性的產品，但由于海勒姆推出的僵硬的預算程序，這一產品沒有能夠及時推向市場。公司的首席法律顧問補充說，公司正在申請專利的許多產品沒有商業(yè)可行性。哈特還報告說，許多人對公司裁員采取“一刀切”的方式表示不滿，因為績效最高的部門被迫解雇了公司一些最優(yōu)秀的員工。

　　銷售部門也有一大堆怨言：“沒有可以效仿的榜樣”、“沒有人指導”、“沒有機會向有經驗的銷售人員討教”、“不能分享客戶信息”，等等。對于銷售地區(qū)的分配，銷售人員的意見比任何時候都大，大家都紛紛要求到更富裕、銷量更高的地區(qū)。他們的情緒明顯很消極。

　　然而，菲利普斯受到的打擊還沒有結束，因為客戶也在抱怨藍巴雷的服務。在與公司的長期客戶布倫頓兄弟公司數位人士的電話交流中，他們抱怨說貨物不能按時送達，問題得不到及時解決。

　　海勒姆本想在會上和大家分享好消息，沒想到卻落得個一臉尷尬，大家反映的這些問題說明了什么呢？藍巴雷是否應該重新考慮其績效管理的方法？5位專家——哈佛商學院的高級講師斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨詢顧問史蒂文·格羅斯、現擔任企業(yè)管理顧問的前美國海軍中將迭戈·赫爾南德斯、曾擔任雪佛龍德士古公司首席學習官的咨詢顧問巴里·萊斯金、上海人才有限公司咨詢經理苗祥波——針對這個虛擬案例提出了各自的建議。

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