APEX事件40億的不良賬款、庫存高達80億元、ERP判了“死刑”，甚至有人將之列為失敗的案例、長虹的物流管理體系“多”“少”“散”“亂”。彩電一股獨大，其銷售額往往占長虹總銷售收入的80%以上。面對價格戰(zhàn)不斷，利潤不斷攤薄的情況下。四川長虹實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型，四川長虹的轉(zhuǎn)型三部曲是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲的代表。

　　一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　廖曉認(rèn)為，在不同市場結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不同。毫不夸張地說，如果彩電打個噴，長虹就會感冒。長虹彩電行業(yè)處于壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)下，雖然因?qū)I(yè)化經(jīng)營、規(guī)模化生產(chǎn)為長虹創(chuàng)造過的輝煌和榮光，但同時也制約著長虹的發(fā)展。為此，長虹實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:

　　一是沿著技術(shù)提升方向。為此長虹成立了虹微技術(shù)公司，借此殺入了集成電路領(lǐng)域。而對于嵌入式軟件市場，長虹也是磨刀霍霍。據(jù)了解，長虹網(wǎng)絡(luò)公司、長虹技術(shù)中心已經(jīng)開始形成兩支具有相當(dāng)對力的嵌入式軟件設(shè)計隊伍。兩支隊伍的目標(biāo)是，最終要拿到國際最高的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)----五級認(rèn)證證書，并將技術(shù)應(yīng)用到各項技術(shù)集成創(chuàng)新項目一。

　　二是沿著3C融合的方向。為此，長虹頻頻拔劍。2004年，長虹借道長虹朝華，挺進IT業(yè)。2005年，注冊國虹通訊，正式殺入通訊業(yè)。年底，又并購美菱電器，進軍白電業(yè)。此外，還成立信息技術(shù)公司，進入寬帶、因網(wǎng)領(lǐng)域。經(jīng)過一年多的跑馬圈地，到現(xiàn)在長虹的3C布局基本成形。

　　三是沿著商業(yè)模式創(chuàng)新方向。為了打通產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容的界限，為旗下未來3C系列產(chǎn)品提供一個更好的支撐環(huán)境。去年長虹宣起了結(jié)盟風(fēng)，和中國電信、華為、盛大、中信、阿爾卡特等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴。其目的，是把大量的內(nèi)容提供商整合到自己的平臺上來，和其進行利潤分成。

　　目前長虹的業(yè)務(wù)架構(gòu)分為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)三大部分。核心業(yè)務(wù)是彩電，今年占整個公司業(yè)務(wù)的50%左右；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括空調(diào)、冰箱、數(shù)碼、電池等；新興業(yè)務(wù)則是虹微公司、國虹通訊等從事的芯片、通訊等業(yè)務(wù)。

　　二、管理轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型，其原來創(chuàng)業(yè)期的管理方式和方法已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。需要管理轉(zhuǎn)型：

　　2006年10月下旬，長虹集團做出了全新的組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整的內(nèi)容主要包括：構(gòu)建九大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元首長負(fù)責(zé)制；在管控模式方面對控股子公司實施戰(zhàn)略型管控，而對參股子公司實施財務(wù)型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元成為獨立的利潤中心，而總部平臺職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導(dǎo)、綜合服務(wù)等職能。

　　三、治理轉(zhuǎn)型

　　公司治理的問題本質(zhì)是利益分配問題，企業(yè)是不同產(chǎn)權(quán)主體合作創(chuàng)造剩余價值的契約組合。產(chǎn)權(quán)主體不僅僅包括資本，還包括管理、技術(shù)等等。根據(jù)產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢變化不斷調(diào)整產(chǎn)權(quán)主體利益分配關(guān)系有利于企業(yè)做大蛋糕。也就是說合理分配蛋糕是做大蛋糕的前提。長虹采取了股權(quán)和期權(quán)激勵方式對技術(shù)、管理等產(chǎn)權(quán)主體激勵，調(diào)動產(chǎn)權(quán)主體的積極性，一起做大蛋糕，這就是其治理轉(zhuǎn)型：

　　趙勇卻在控制持股比例后大膽嘗試管理層股權(quán)激勵。長虹運輸是四川長虹系列公司進行股權(quán)激勵的一個平臺。該公司由四川長虹和長虹集團出資800萬元設(shè)立，四川長虹總經(jīng)理劉體斌任法定代表人。目前，長虹運輸分別持有長虹網(wǎng)絡(luò)、長虹電子、長虹模塑三家公司18%、18%、20%的股份。三家公司在其公司章程中約定了“管理團隊激勵機制”，主體內(nèi)容是當(dāng)管理團隊實現(xiàn)了既定的方針目標(biāo)后，將對管理團隊予以獎勵，用于購買長虹運輸所持有的各公司股份(購買價為該年度經(jīng)審計的凈資產(chǎn))，其激勵政策在5年內(nèi)有效或到獎勵款購買完長虹運輸所持各公司股份為止。

　　其實，長虹朝華也是采用該模式。長虹朝華公司章程和出資合同書中約定，由祝劍秋代表管理團隊所出的2000萬元協(xié)議出資額要從年度經(jīng)營獎勵和分紅中實現(xiàn)。不過到去年12月底，四川長虹還沒有對祝劍秋團隊進行過分紅和獎勵。

　　虹微公司對海歸的楊剛團隊則預(yù)設(shè)了技術(shù)期權(quán)。目前，虹微公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為四川長虹持股70%，長虹運輸持股30%，楊剛團隊暫時還未能持有虹微公司的股權(quán)。顯然，四川長虹通過長虹運輸為楊剛團隊預(yù)留了虹微公司30%的股權(quán)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：