在過去的十余年間，AMT咨詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AMT咨詢經(jīng)過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？　　

流程到底如何管理？　　

AMT咨詢顧問觀點(diǎn)　　

業(yè)內(nèi)人士在說到業(yè)務(wù)流程重組的時候，總是將ERP與之牽扯在一起。姑且不去論BPR與ERP之間的關(guān)系的是非曲折，我們能夠確定的是，國內(nèi)乃至國際上很多的大企業(yè)都做了或者正在做業(yè)務(wù)流程的重組，尤其是那些已經(jīng)上ERP的企業(yè)。事實(shí)上，筆者以為如果撇開ERP，撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會否認(rèn)，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。　　

如何評價已經(jīng)流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況　　

流程管理的現(xiàn)狀是可以評價的，這里之所以我們沒有用到評估這個詞，是考慮到評估顯得太過莊重和正式，而評價相對來說也許更能讓人接受。從另一個角度來說，一切的改進(jìn)和提升都必須建立在對現(xiàn)有狀況的客觀認(rèn)識的基礎(chǔ)上。接下來，我們將以國內(nèi)某知名通信產(chǎn)品企業(yè)，即A企業(yè)為例，來具體闡述如何評價一個已經(jīng)流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況?！　?

流程的管理總是涉及到多個部門，我們認(rèn)為通過調(diào)研訪談固然能夠辨明企業(yè)流程管理存在的一些問題，但僅僅是定性的描述是不具備充足的說服力的。對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他（她）手中經(jīng)過的流程是不是真的管起來了，手下的每個人是不是都清楚自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)，不應(yīng)該做什么等等。因此，采用定量的方法，并且設(shè)法讓那些相關(guān)人員站出來說話，用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)說明企業(yè)自己的問題，就好比用財(cái)務(wù)報表來體現(xiàn)企業(yè)效益，無疑是相當(dāng)客觀并能真正說明問題的一種手段。　　

流程現(xiàn)狀診斷的各種指標(biāo)　　

在A企業(yè)的調(diào)研過程中，我們采用了發(fā)放調(diào)查表，讓相關(guān)業(yè)務(wù)人員填寫的手段。這里要說明的是調(diào)查表并不是純粹地針對企業(yè)現(xiàn)在的流程情況，而是從基于企業(yè)現(xiàn)有流程管理情況，進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關(guān)鍵問題?！　?

那么，調(diào)查表使用了哪些指標(biāo)體系呢？這些指標(biāo)體系是如何形成的？　　

指標(biāo)體系一共分為兩個層面，如之前提到的，從進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易度分別來考量。可能性評價指標(biāo)（下文中將以A指標(biāo)代替）包括了三大類指標(biāo)，涵蓋流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三個方面。難易度指標(biāo)（下文中將以B指標(biāo)代替）則直接從流程管理的各個環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項(xiàng)子指標(biāo)，分別為：企業(yè)專門的流程管理能力、現(xiàn)有流程體系的運(yùn)行質(zhì)量、流程與業(yè)務(wù)及信息化的結(jié)合程度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程的適應(yīng)程度、員工的流程意識以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團(tuán)隊(duì)水平。除了指標(biāo)項(xiàng)的不同外，A指標(biāo)與B指標(biāo)更有系數(shù)的不同，這涉及到了最后的總分計(jì)算。我們認(rèn)為作為可能性評價指標(biāo)，A指標(biāo)中的每一大項(xiàng)都可視為是均等重要的，但B指標(biāo)不同，影響難易度的總會有輕重之分，所以在B指標(biāo)體系中，我們引入了權(quán)重這一常量?！　?

調(diào)查表的填寫采用的是評分制，滿分為10分。相關(guān)人員根據(jù)實(shí)際工作情況，對每項(xiàng)指標(biāo)都進(jìn)行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個指標(biāo)的對應(yīng)分值項(xiàng)里都有一定的情況描述，這也就圈定了特定的分值范圍所代表的實(shí)際情況?！　?

流程現(xiàn)狀診斷的分析方法　　

在拿到了企業(yè)的數(shù)據(jù)以后，接下來的工作就是分析?！　?

為了客觀起見，我們對回收的數(shù)據(jù)都做了處理，刪除了不完整的數(shù)據(jù)，也去除了最低分與最高分。依據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)回饋情況，對A指標(biāo)和B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均的計(jì)算。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細(xì)致的分析?！　?

經(jīng)過對每一個子指標(biāo)，每一項(xiàng)子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計(jì)算（標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的看法差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的認(rèn)識比較統(tǒng)一），企業(yè)現(xiàn)行流程管理狀況就躍然紙上了。　　

就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做個簡單的數(shù)軸圖，每個子項(xiàng)都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。一般來說，我們認(rèn)為每一個指標(biāo)的分值會有這么四種情況：　　

² 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的認(rèn)識普遍統(tǒng)一；　　

² 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點(diǎn)上的認(rèn)識不一致，至于導(dǎo)致不一致的原因需要進(jìn)一步的探究；　　

² 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認(rèn)識差異大，同樣的，導(dǎo)致的原因需要調(diào)查；　　

² 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認(rèn)識一致，這應(yīng)該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)吧?！　?

在評價B指標(biāo)情況的時候，情況會有點(diǎn)不同，因?yàn)闄?quán)重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來計(jì)算，在無權(quán)重的情況下，可能的狀況是22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了23，如下圖所示：　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



可以確定的是：對于那些平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差低，而權(quán)重系數(shù)大的指標(biāo)，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兯淼木褪瞧髽I(yè)現(xiàn)有的主要問題。　　

中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？　　

再回過頭來看看，中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？ 　　

流程重組的概念出現(xiàn)在中國已經(jīng)近8年了。這8年中，有數(shù)不清的企業(yè)在進(jìn)行著流程重組、流程優(yōu)化等等關(guān)于流程的各種動作。從BPR是ERP必須的前奏，到BPR的單獨(dú)出列，再到流程管理，紛紛攘攘。那么企業(yè)的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了ERP，重組了一遍流程以后，就萬事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？……國內(nèi)至今還沒有確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來說明中國企業(yè)的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國企業(yè)的流程還停留在流于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實(shí)際工作中做的其實(shí)是另外一套，尤其對于那些信息系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)的流程。　　

從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠(yuǎn)無法跟職能割裂開來。因此，一種管理理念的提出，如果無法真正融合到日常工作中去，也會變得相當(dāng)虛幻，也因此，企業(yè)中的流程管理會出現(xiàn)留于形式的情況。　　

企業(yè)的進(jìn)步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質(zhì)的(radical)，另一種是細(xì)小的，持續(xù)不斷的(continual)，重大的進(jìn)步總是要借助外力的推動，譬如工業(yè)革命的興起，相比而言，持續(xù)的進(jìn)步是企業(yè)更易于追求的，也更容易達(dá)到的。然而兩種進(jìn)步并不能絕對地分隔開來，理想的狀態(tài)是重大的進(jìn)步之后輔之以持續(xù)的改進(jìn)。流程管理也是同樣的，如果把大規(guī)模的流程重組比作是劇烈的改進(jìn)的話，那么重組了之后的工作就應(yīng)該朝著持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)。

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