案例：這樣的核心技術(shù)員工真頭疼

　　M是一家軟件開發(fā)公司，目前已經(jīng)開發(fā)出四版軟件，公司原來一直走發(fā)展渠道的模式，后來公司決定自己開發(fā)市場，現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，接到一些軟件訂單。但是技術(shù)部卻出現(xiàn)了很大的問題，因為幾個老技術(shù)人員的離去，一個新的技術(shù)人員EE君漸漸成為項目部的中心人物(因為只有E君比較了解公司的一些機密代碼和流程)，但是以前E君是技術(shù)部技術(shù)最差的一個，以至于現(xiàn)在凡是經(jīng)E君手的項目都得不到很好的完成(但是別的人又無法接手E君的工作)，現(xiàn)在因為E君該公司已經(jīng)有四五個項目都不能按時完成。市場部在員工大會上已經(jīng)提到這一點。但老板一直不敢辭退E君，因為怕這樣一來，公司會陷入癱瘓。

　　舉個例子：市場部接了一個項目，是E君項目部下面的一個程序員甲做的，該程序員把這個項目做好以后出現(xiàn)一些問題，然后市場部在與他們溝通時，E君就說：甲做的不行，解決的辦法就是由M君重做，老板問：多長時間能做完?該君答：兩個星期。兩個星期過去了，項目依然沒做好，老板問：為何?E君答：出現(xiàn)一點程序問題，還要兩天。兩天后，該系統(tǒng)徹底死掉，開員工會時，市場部經(jīng)理追問：為何會出現(xiàn)這樣的問題?E君答曰：沒辦法，有一個系統(tǒng)問題解決不了，再有兩天絕對能做好。就這樣又是兩個星期都過去啦，E君還說:需要兩天……

　　后來讓別人做，兩個星期全部做完?？蒃君又開始重復(fù)他的“過兩天”，以至于市場部的人看到M君就怕。但是，M君有一個很大的做人技巧，就是老板很相信他。還能把兩天能做完的事，拖到星期六拿加班費。

　　M公司應(yīng)如何管理象E君這樣的員工?歡迎您談?wù)勀南敕ā?

　　企業(yè)中員工的表現(xiàn)和價值不一，如何針對不同員工實施有效的績效管理策略是企業(yè)績效管理實踐中一個基本的問題。筆者這里套用波士頓距陣，對企業(yè)中的員工做了一些類推。

　　這里我們首先做一個假設(shè)，即員工對企業(yè)的價值貢獻，取決于其所處的崗位的價值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：

　　1.明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟價值的明星，同時又是企業(yè)管理舞臺中的明星。

　　2.問號類員工，企業(yè)對他們的定位和期望通常比較高，而他們在所處的崗位上有力不從心之感，無法完全發(fā)揮所處崗位應(yīng)該有的價值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來的崗位

　　3.中間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們在企業(yè)的管理舞臺中屬于“沉默的大多數(shù)”
4.入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡單的基礎(chǔ)崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應(yīng)有的價值，如果我們認為那些長期處于低級職位、績效表現(xiàn)不佳的員工不能長期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。

　　對于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業(yè)中針對不同的員工進行有效的人力資源管理，包括績效管理、人才梯隊建設(shè)、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。這里我們僅就績效管理方面做一些討論。

　　通過績效管理激勵或驅(qū)動員工的行為，或稱為微觀績效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過程劃分為四個階段“計劃(設(shè)立目標和標準)—執(zhí)行(績效管理對象根據(jù)目標和計劃工作)—檢查(績效管理者對績效管理對象執(zhí)行過程的控制和輔導(dǎo))—行動(考核、總結(jié)、回報、螺旋上升)”。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應(yīng)該采用不同的績效管理策略(在這里，我們認為，績效管理者即績效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)者)，具體體現(xiàn)在為：

　　對于M公司的案例。我們按照上面的思路不難找到公司在績效管理方面出現(xiàn)的問題和解決辦法(雖然此案例沒有明確提出，但實際是有關(guān)績效管理的問題)。新的技術(shù)部負責(zé)人，其實就是典型的“問號類”員工，在新的崗位上，無法盡到自己應(yīng)有的責(zé)任;對于“問號類”員工，從績效管理的角度應(yīng)該做到：1.績效目標制定中，績效管理者應(yīng)該將實際工作中具體的工作任務(wù)信息傳遞給管理對象，并且應(yīng)該“明確和細化標準，尤其是時間、結(jié)果、控制差錯，必要時就某一項目擬訂進程表”;2.在績效管理對象的執(zhí)行過程中，“績效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對象的具體工作，定期檢查其工作結(jié)果”;3.在做績效結(jié)果評估時，績效管理者應(yīng)該“設(shè)立更高要求驅(qū)動績效管理對象進一步提高”，對于管理對象在工作中的失誤和不足，應(yīng)該明確指出給予適當(dāng)?shù)膲毫Σ⑻岢龈倪M意見，以促進其提高，如果管理對象確實沒有能力達到應(yīng)該具備的要求，“問題類”員工則應(yīng)該轉(zhuǎn)向定位為“中間層”員工，即回復(fù)到其原來勝任的職位角色上去。

　　M公司在對該員工的管理上，上面幾條都沒有能很好的實現(xiàn)，在布置任務(wù)時管理者沒有考慮到該員工的情況，沒有給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或者要求其擬訂項目進程方案，造成了績效目標的驅(qū)動力度不強;在整個項目進展過程中，管理者對于該員工，應(yīng)該適時地詢問其工作進展情況和是否遇到困難，或者要求其定期做匯報，而不應(yīng)該等到“兩個星期過去了，項目依然沒有做好”才發(fā)現(xiàn)問題的嚴重;對于該員工在工作方面表現(xiàn)的不足，管理者首先應(yīng)該給予一定的壓力，同時應(yīng)該給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，而此例中該員工的錯誤一再出現(xiàn)，是績效管理上所不能允許的。

　　M公司的領(lǐng)導(dǎo)，因為沒有針對該員工屬于“問號類”員工采用相對應(yīng)的正確有效的績效管理策略，而出現(xiàn)管理失控、企業(yè)整體績效下降的局面，應(yīng)該是本案例中我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：