薪酬管理無疑是人力資源管理中的核心主題之一，人力資源管理業(yè)者雖然在此方面付出了很多努力，然而迄今為止圍繞薪酬所產生的諸多爭論仍然是企業(yè)人力資源管理中的主要困擾之一。從企業(yè)高層管理者的角度出發(fā)，他們關注的是企業(yè)付出的薪酬對員工積極性和企業(yè)人工成本的現(xiàn)實影響;企業(yè)中層管理者關注的焦點則是現(xiàn)有的薪酬能否幫助其維持一支可靠的下屬員工隊伍;而初級員工的視線卻更多地聚焦于自己所獲得的薪酬是否恰好能夠滿足自身在此時此地的綜合需要。容易看出，這些觀點在許多時候是很不一致的，企業(yè)的薪酬管理實踐則真實地反映出了這種不一致性：企業(yè)雖然支付了高于市場水平的薪酬，員工卻遠未感受到這種領先差異;企業(yè)對內部薪酬體系進行了持續(xù)地、小心翼翼地調整，希望提高員工的薪酬滿意度，但是許多員工談及自己的所得仍然多有不滿;企業(yè)即使發(fā)現(xiàn)自身薪酬體系的困境所在，卻發(fā)現(xiàn)很難對其做出真正的改變，因為其中有太多的因素是相互關聯(lián)的。所有這些不一致其實反映了目前許多企業(yè)薪酬管理缺乏統(tǒng)一體系支持的根本性缺陷。

　　規(guī)范有效的企業(yè)薪酬管理背后必然存在一個合理的全面薪酬體系，這一薪酬體系具有如下特征：

　　一是導向性。雖然企業(yè)薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力杠桿，并最終促使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。因此，全面薪酬體系必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。例如某企業(yè)在初步具備了規(guī)模生產能力和有效的技術開發(fā)體系后，將加強自有核心技術開發(fā)能力、提高市場占有率作為今后三年的戰(zhàn)略重點。反映在薪酬體系上，企業(yè)必須隨著戰(zhàn)略重點的改變對薪酬體系進行調整，例如合理確定績效工資的比例、對關鍵技術人才進行長期激勵等等。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業(yè)績。

　　二是平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數(shù)企業(yè)所執(zhí)行的傳統(tǒng)薪酬體系的關鍵之處。平衡性主要表現(xiàn)在薪酬體系的內部公平和外部競爭力兩個方面。內部公平是指企業(yè)的薪酬體系能夠反映出公司內部不同職位及不同員工的相對價值和貢獻。外部競爭力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應公司發(fā)展需要的、比較穩(wěn)定的員工隊伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業(yè)薪酬體系中出現(xiàn)的最大問題之一往往是內部公平和外部競爭力不能兼顧，顧此失彼。究其原因，其實并非兩者天生水火不容，而是許多企業(yè)缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過引入全面薪酬體系，企業(yè)可以借助專業(yè)的工具和規(guī)范的操作流程來最大限度地實現(xiàn)兩者的有機結合。

　　三是針對性。一直以來，許多企業(yè)在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業(yè)的角度，從管理者的立場出發(fā)來建立企業(yè)的薪酬體系，對企業(yè)員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業(yè)員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調查和系統(tǒng)分析才能得到較為全面的認識。例如，企業(yè)中的青年員工和資深員工、管理人員和技術人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業(yè)的薪酬體系中體現(xiàn)出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需求調查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵效率。

　　四是靈活性。全面薪酬體系一方面確立了企業(yè)在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩(wěn)定性;另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業(yè)在未來調整薪酬留下余地。此處所謂的靈活性，既可能是結構性的(如可以調整基本工資和績效工資、工資和福利等組合)，也可能是機制性的(如調整員工工資的條件和時機);既可能是臨時性的(如確定員工年終獎金)，也可能是長期性的;既可能是局部的(如對銷售人員的傭金分成、對高管人員的股權激勵)，也可能是全員的(如員工工資普調)。所有這些均會在全面薪酬體系中體現(xiàn)出來。

　　正是由于全面薪酬體系具有的上述特征，越來越多的企業(yè)開始將目光轉向建立全面薪酬體系，希望能夠借此有效地克服其在薪酬管理中面臨的種種困境。這已經成為當今企業(yè)薪酬管理革新的新潮流。與管理學界和業(yè)界屢次出現(xiàn)的各種管理時尚相比，目前人們對全面薪酬體系的關注看來并非是在盲目地‘趕時髦’，相反乃是“識時務”之舉。然而，要指出的是，全面薪酬體系的建立決非易事，需要人力資源管理部門統(tǒng)籌規(guī)劃，接下來我想提出若干建議：

　　一是進行企業(yè)的戰(zhàn)略掃描(或戰(zhàn)略分析)和員工薪酬需求調查。

　　這里的戰(zhàn)略掃描和戰(zhàn)略分析并不相同。戰(zhàn)略分析是運用規(guī)范的戰(zhàn)略分析工具對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及企業(yè)自身的優(yōu)勢劣勢、機會威脅進行系統(tǒng)分析，從而得出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略掃描較之戰(zhàn)略分析顯得不那么正式，它通常比較多地借助企業(yè)管理層的內部研討，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的基本共識。當然，在企業(yè)條件許可的情況下，進行規(guī)范的戰(zhàn)略分析是最好不過了。

　　戰(zhàn)略掃描或戰(zhàn)略分析的目的在于確定本企業(yè)在哪里、如何以及何時競爭等基本戰(zhàn)略關注焦點，由此確定能夠有助于企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功因素，這是建立全面薪酬體系的根本所在。從眾多企業(yè)的案例來看，企業(yè)在建立薪酬體系時往往較多關注領導者的意圖。然而，領導者的意圖和企業(yè)的戰(zhàn)略是很不一樣的。原因很簡單，前者往往是個人觀點，后者則是組織共識;前者可能隨著時間、地點和情勢的不同而不同，后者則具有相對穩(wěn)定性。領導者的意圖雖然構成了戰(zhàn)略掃描的一部分，但它不能代替戰(zhàn)略。這就產生了人力資源部門的一個很大困惑：為什么老板對我們的薪酬管理不滿意呢?我們可是根據(jù)他的意思辦事的啊!由此不難看出，在建立全面薪酬體系之初，就進行戰(zhàn)略掃描或戰(zhàn)略分析是何等重要。
與此同時，企業(yè)有必要對員工薪酬需求情況進行調查，借以了解員工對目前企業(yè)薪酬管理的真實觀點及對未來薪酬管理調整的想法。為此，企業(yè)需要設計相應的調查問卷，該問卷通常由被調查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成，其中對企業(yè)目前薪酬的評價是重心所在。

　　戰(zhàn)略掃描的結果可以用來確定企業(yè)薪酬體系中需要重點予以補償?shù)母鞣N因素，薪酬需求調查的結果則可用來確定企業(yè)薪酬體系的基本組成。

　　二是進行工作分析。

　　工作分析就是組織內部的專業(yè)人員或外部專家以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書的過程。工作分析是人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，它可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息。

　　由于未在內部進行系統(tǒng)的工作分析，許多企業(yè)通常只有簡單的部門或職位職責匯編，缺少標準化的職位說明體系。員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容缺乏統(tǒng)一理解。這既不利于建立合理的職位/工資等級，又妨礙了在企業(yè)內部就薪酬達成認識上的一致。

　　這里要強調的一點是，職位說明書中必須充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向。也就是說，在戰(zhàn)略掃描階段確定的各個關鍵成功因素，這時需要具體體現(xiàn)職位說明書中。

　　三是進行職位評價。

　　職位評價是根據(jù)若干補償因素(通常包括受教育程度、工作知識、工作經歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等)來對企業(yè)中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照，從而建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。通過職位評價，可以建立內部一致的職位等級，消除企業(yè)內部各種等級并存的現(xiàn)象，并且在此基礎上確立薪酬的內部公平。

　　許多企業(yè)習慣于根據(jù)慣例來建立粗略的職位等級，例如由初級員工、部門主管、高管人員組成的3級職位等級系統(tǒng)就是最常見的一種。企業(yè)中還有另外一種專業(yè)技術職稱序列，例如由技術員、助理工程師、高級工程師、總工程師組成的等級就是一例。這樣，在企業(yè)內部往往形成多個等級序列。這些序列往往會在薪酬管理中引起混亂。例如，某企業(yè)的一些部門經理由于年資較淺，雖然業(yè)績突出，但在薪酬待遇上卻低于本部門一些年資較深的工程師。這無疑會導致薪酬體系中的不平衡。

　　進行職位評價的關鍵在于確定恰當?shù)臉藯U職位，選擇合適的補償因素，建立并執(zhí)行有效的職位評價流程。從企業(yè)進行職位評價的實踐來看，許多企業(yè)職位評價的結果之所以很難獲得比較高的員工認同，主要原因在于職位評價的流程控制方面。這方面的主要問題是未對員工及評價者進行系統(tǒng)的培訓，評價者不知道在評價時如何正確理解各種評價因素，對所評價職位的說明書了解不多，不知道在評價時如何把作為客觀依據(jù)的職位說明書和本人的主觀判斷有效結合起來。只有通過培訓，相關人員才能真正了解職位評價的流程和其中所使用的專業(yè)工具，減少人為原因產生的評價誤差。

　　四是參與或獨立進行薪酬調查。

　　通過職位評價，可以在企業(yè)內部形成職位等級，這一等級解決的主要問題是確定企業(yè)中不同職位的相對價值。與此同時，由于各個職位在人力市場上有著不同的價值，譬如在某公司同處一級的財務總監(jiān)和戰(zhàn)略管理總監(jiān)可能有著不同的市場價值，最終的全面薪酬體系必須考慮到這一點，這就有必要進行薪酬調查。

　　所謂薪酬調查，是對市場上和企業(yè)標桿崗位相同或類似的崗位的整體薪酬進行調查分析，從而獲得市場薪酬曲線的過程。通過薪酬調查，企業(yè)可以清楚地了解其內部薪酬水平在市場上的相對位置，是領先于市場水平?跟隨市場水平?還是落后于市場水平?由此判斷企業(yè)薪酬的外部競爭力并對企業(yè)自身的薪酬做出適當?shù)恼{整。

　　鑒于員工日益關注其所得薪酬的市場價值，企業(yè)有必要定期進行或參與專業(yè)機構進行的薪酬調查，為應對員工提出的薪酬調整動議提供客觀依據(jù)。由于薪酬調查需要較高的專業(yè)技術和較長時間的努力，建議企業(yè)主動參與外部專業(yè)機構進行的薪酬調查，這樣既可以減少企業(yè)在方面需要付出的努力，又可以及時獲取比較準確的市場薪酬信息。

　　通過以上工作，企業(yè)就可以確立全面薪酬體系的基本框架并獲得相關的基礎信息。最后要說明的是，建立全面薪酬體系是一個影響面很大的工作，企業(yè)的人力資源部需要依據(jù)這一框架制定詳細的實施計劃，必要時甚至要借助外部的專業(yè)機構，否則倉促出臺方案，可能會引起比較大的反彈，導致無疾而終，最終淪為趕時髦的鬧劇。

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