組織通過人才市場或其他途徑，招聘和吸納了組織發(fā)展所需的人力資源時，人力資源管理工作的中心，就在于如何激勵、維持和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力。采取什么樣的方式管理現(xiàn)有的人力資源，是企業(yè)組織和非企業(yè)組織面臨的重要問題。其中，組織如何結(jié)合員工個人的特點，在組織內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部勞動力市場，進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計，以促進人力資源與工作崗位的合理匹配，更好的激勵員工，是人力資源管理的關(guān)鍵工作之一。本文結(jié)合職業(yè)錨理論，討論企業(yè)的組織性職業(yè)生涯設(shè)計及如何解決組織性職業(yè)生涯設(shè)計中面臨的問題。
一、什么是組織性職業(yè)生涯設(shè)計

職業(yè)生涯設(shè)計，又稱作職業(yè)生涯規(guī)劃，通常是員工個人根據(jù)自己的個性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)，并進一步規(guī)劃未來職業(yè)發(fā)展的工作，這就是個人職業(yè)生涯設(shè)計的概念。

但個人職業(yè)生涯設(shè)計往往受組織發(fā)展的智障影響：個人在組織中，往往不明白組織中存在什么樣的職業(yè)機會，對其他職業(yè)的要求和認識，也只是憑感覺來判斷。這往往造成這樣的結(jié)果，一方面，企業(yè)或組織四下尋找自己需要的人才，另一方面，員工對自己的能力缺乏理性的認識——不排除員工高估或低估自己能力的情況。信息的不對稱，在這里集中體現(xiàn)為組織的職位需求信息不明確。

組織性職業(yè)生涯設(shè)計主要是一改過去靠員工個人獨自的職業(yè)生涯設(shè)計方式，由組織系統(tǒng)的考慮現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源存量情況、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源的技能結(jié)構(gòu)、人員組合等，將組織內(nèi)部的崗位資源調(diào)動起來，并用以次作為員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃參考；另一方面，引入科學(xué)的評價體系，如個人性向測試、素質(zhì)測評、技能評估等技術(shù)，幫助員工理性的認識和評價自己能干什么、并給予其干的機會，在組織內(nèi)部設(shè)立職業(yè)發(fā)展通道，促進員工自身職業(yè)技能提升的一種方法。

二、搞好組織性職業(yè)生涯設(shè)計的意義

個體與組織之間，一直是一對矛盾與統(tǒng)一體。在職業(yè)生涯設(shè)計問題上，個體的職業(yè)目標的實現(xiàn)，總是通過一定的組織載體來實現(xiàn)的。即便是CEO、或者企業(yè)的老板，也只是組織中的一個職位。一方面，組織發(fā)展的過程中，職位要求總是要發(fā)生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調(diào)整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構(gòu)和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業(yè)的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環(huán)境中發(fā)展下去，求穩(wěn)怕變。

結(jié)果，總能聽到這樣的牢騷：

“要是我們企業(yè)有某某人，我們的發(fā)展不會是這個樣子……”

“要是企業(yè)讓我做某某職位，我就不會讓他這個樣子……”

“我擅長并愿意做某某工作，要是能調(diào)我過去，我就不會走……”

……

人與崗位的合理調(diào)配，在企業(yè)發(fā)展中，一直是個至關(guān)重要又特別困難和復(fù)雜的問題。職業(yè)是否個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經(jīng)驗的積累而增長的同時，如何設(shè)計和取得最適于其發(fā)展成長的職業(yè)生涯目標與發(fā)展機會，是至關(guān)重要的。

組織性職業(yè)生涯設(shè)計是進行人力資源開發(fā)的前提，是合理處理個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的基礎(chǔ)。因此，搞好組織性職業(yè)生涯設(shè)計，對個人對組織及對社會都有極為重要的意義。

l、進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計有利于明確組織的職業(yè)發(fā)展機會。對企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)將來的發(fā)展，即戰(zhàn)略目標。只有明確其目標定位，才能確定企業(yè)需要什么樣的人員結(jié)構(gòu)，將現(xiàn)實與理想狀態(tài)比較后，就能夠提出組織的期望。對員工來說，了解了組織的發(fā)展機會后，會調(diào)整自己的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。

2、進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計有利于個人潛力的充分發(fā)揮，為組織創(chuàng)造出更大價值。個人潛力的發(fā)揮需要一定的舞臺，這個舞臺在于能夠促成職業(yè)與個性的匹配；在于職業(yè)技能能夠得以提升；在于有一條合乎員工發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道；在于組織能夠認可員工的成長。只有組織中的人的潛力充分發(fā)揮出來，才能為組織創(chuàng)造出更大的價值。

3、進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計有利于組織有計劃的提升員工隊伍的素質(zhì)。這一點，在企業(yè)擴張過程中，尤其明顯。企業(yè)擴張的過程，同時是一個隊伍不斷壯大的過程，隊伍的不斷壯大，不同時期，對員工的要求有所不同。這就有一個整體性技能提升的要求。企業(yè)只有根據(jù)自己的發(fā)展狀況調(diào)整職位結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展的階梯，一個階段一個階段地向前發(fā)展，而一個合乎企業(yè)發(fā)展要求的組織性職業(yè)生涯設(shè)計將促使企業(yè)的員工隊伍素質(zhì)和技能得以不斷提高。

4、進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計有利于人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人力資源的最佳效益。有的員工天生具備某種“才干”，組織性職業(yè)生涯設(shè)計的一個要求，就是要建立一套合理的素質(zhì)、技能測評體系，以發(fā)現(xiàn)員工的才干和能力，并將其放在合適的崗位上，促進其能力的發(fā)揮。

5、進行組織性職業(yè)生涯設(shè)計有利于選拔、使用和培養(yǎng)人才。組織在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等的基礎(chǔ)上，設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展路徑，將其納入到組織的目標上來，使之符合組織的利益，進而根據(jù)組織需要對員工進行有針對性的培養(yǎng)，同時根據(jù)個人的專長合理使用。

三、如何做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計

1、建立組織的職位結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在的問題是，很多企業(yè)或部門沒有一個清晰的職位結(jié)構(gòu)，每個職位的應(yīng)付責(zé)任、業(yè)績的衡量標準、職位價值、匯報關(guān)系沒有理順。要做好組織性職業(yè)生涯設(shè)計，就需要在職位體系的劃分上，做好基礎(chǔ)工作。

建立組織的職位體系，需要在職位族、類上，做科學(xué)的劃分。既要與組織結(jié)構(gòu)一致，也要與職位要求一致。還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數(shù)量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息基礎(chǔ)：一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應(yīng)崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業(yè)發(fā)展的機會。

2、建立員工職業(yè)發(fā)展通道

現(xiàn)在，很多企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道：職位發(fā)展通道，通過走管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)付責(zé)任來實現(xiàn)職位晉升；另一條道理，走專業(yè)技術(shù)線，通過員工在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗和技能的提升，走專家道理，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業(yè)技術(shù)路徑獲得高報酬。

A.職業(yè)路徑：在組織職位體系設(shè)立的基礎(chǔ)上，確立各職位之間的晉升和替補關(guān)系，如人力資源部總監(jiān)的職位，可以由人力資源部下屬部門經(jīng)理晉升，也可以由業(yè)務(wù)部門總監(jiān)平調(diào)過來。但需要處理好一個問題，即各職位的具體任職資格要求是什么，要很明確，同時，要對員工開放。對員工職位開放，員工就會結(jié)合自己的個性特征和組織的發(fā)展要求，調(diào)整自己的職業(yè)選擇。

B.技能路徑：技能路徑適用于專業(yè)技術(shù)崗位。和職位體系設(shè)計相類似，對某一專業(yè)技術(shù)職位，明確其技能邊界，并設(shè)立相應(yīng)的技能要求等級。使員工和組織能夠科學(xué)的評估員工的技能差異。這種由底到高的技能層級設(shè)計，實際上為員工提供了一條新的職業(yè)發(fā)展通道。

3、建立評估體系

組織性職業(yè)生涯設(shè)計，需要建立評估體系。一方面，對企業(yè)現(xiàn)狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調(diào)整方向，規(guī)劃職位的變動；并結(jié)合經(jīng)營狀況，控制職位的薪酬總量；另一方面，需要對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，業(yè)績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設(shè)計時的組織績效導(dǎo)向；對員工的素質(zhì)和技能的評價，有利于明確現(xiàn)有人力資源的狀況，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。

4、建立職位替補/晉升計劃

職位的替補/晉升，有幾個原因，一方面，組織結(jié)構(gòu)的變動會導(dǎo)致職位的增刪并合；另一方面，員工離職、辭退、事故等，都可能帶來職位的變動；建立職位替補/晉升計劃，就是在年度規(guī)劃或季度計劃時，考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和人力資源狀況，做出職位替補/晉升計劃。

職位的替補/晉升計劃，是一個系統(tǒng)的設(shè)計過程，如人力資源總監(jiān)崗位的空缺，組織將市場部門的總監(jiān)調(diào)任后，市場總監(jiān)職位又發(fā)生空缺，第一業(yè)務(wù)部經(jīng)理提升到這個位置后，第一業(yè)務(wù)部經(jīng)理位置又空缺……往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋。而整個棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業(yè)能夠熟悉企業(yè)每個職位的任職資格要求，需要熟悉企業(yè)人員的特點。

總之，組織性職業(yè)生涯設(shè)計的最終目的是通過幫助員工在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會，激發(fā)他們的工作熱情和潛能，以期員工更好地服務(wù)于企業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而努力工作。員工的技能提升和進步，有賴于企業(yè)實施有效的組織性職業(yè)生涯設(shè)計。

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