【引言】每個歷史時代都會發(fā)生無數(shù)大大小小的變革，這些變革有成功的也有失敗的，有推進歷史發(fā)展的也有阻礙歷史進步的。從商鞅變法到王安石變法，再到王莽改制等等，都對歷史的發(fā)展起著很大的影響作用，但總結來看其成敗無一例外地取決于統(tǒng)治者的態(tài)度和支持力度。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，尤其是在今天這個競爭激烈的時代，也都在采取著種種變革以使自身更具競爭力，與歷史變革一樣，企業(yè)變革也有失敗有成功。我們要著重強調的是：企業(yè)老板和歷史上的統(tǒng)治者一樣對企業(yè)變革的成敗起著決定性的作用。
　　老板，你是企業(yè)變革第一責任人

　　企業(yè)為什么要變革？要變革什么？怎么變革？誰負責推動變革？變革的結果是什么……這是企業(yè)變革發(fā)起者要事先解答的問題?，F(xiàn)實中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)大張旗鼓要進行改變，開動員大會、制作改革方案等，而最后卻又常常是“勞民傷財”，不了了之。這就是因為沒有將以上問題考慮清楚、執(zhí)行到位的結果，如果是這樣結果的變革，企業(yè)毋寧不搞。

　　【案例】浙江XK是一家年銷售額過5億元的民營企業(yè)，成立于1995年，從當初的3名創(chuàng)業(yè)核心團隊發(fā)展到2007年擁有2000名正式員工的大中型企業(yè)，成績來之不易，在高速發(fā)展之際，企業(yè)領導人看到了隱藏的危機。據(jù)XK公司領導人介紹其發(fā)現(xiàn)的最大危機就是沒有人對結果負責，12年來只有他們3人承擔著所有的風險與壓力，對于一個如此規(guī)模的企業(yè)這是不健康的。問題出在哪里？為什么會是這樣？XK公司領導團隊經(jīng)過研究一致認為這是缺乏完善的考核體系造成的，因為沒有考核體系而導致的一切經(jīng)營后果都有老板來承擔。于是領導團隊決定制定一套完善的考核體系，讓每個人都對自己的經(jīng)營結果負責，并與自己的收入掛鉤。

　　于是，XK公司請了上海一家人力資源方面的咨詢公司為其制定薪酬及績效考核方案。人力資源咨詢公司派了2名顧問深入XK公司進行了調研，并完成了一整套的方案制定工作，前后歷時半年。方案有了，XK公司的人力資源部開始實施了。問題卻出現(xiàn)了，各部門開始抵制、數(shù)據(jù)采集麻煩、耗時過多……艱難實施3個月之后，XK公司將之束之高閣，又回到了之前的凌亂狀態(tài)……

　　毫無疑問，XK公司這個薪酬績效方案的實施是一次重要的企業(yè)變革，但是為什么會草草收場，這么快就以失敗告終呢？上海人力資源咨詢公司的方案我們研究過，從專業(yè)的角度看是沒有問題的，甚至可以說是個很優(yōu)秀的方案，但企業(yè)為什么沒有繼續(xù)實施下去呢？這時候去責怪咨詢公司是毫無意義的，企業(yè)老板則應該進行反思和總結，否則這上百萬的咨詢費用真是打了水漂了。

　　作為企業(yè)老板，你明白了為什么變革和變革什么，但對變革過程中的問題和對結果的定義沒有清晰的認識，遇到了障礙就妥協(xié)、放棄，這樣變革又怎么可能成功呢？一次成功變革，必定離不開老板堅定不移實施信念，固然其過程中會出現(xiàn)反對的聲音和退縮的念頭，但一經(jīng)確定的變革就必須頭也不回地走下去。否則，你的下屬將比老板逃的更快。正常情況下企業(yè)的變革是朝著進步的方向的，長遠來看是利于企業(yè)發(fā)展的，但適應現(xiàn)狀的員工已經(jīng)形成了目前狀態(tài)下的習慣，變革必定會打破其“舒適區(qū)”（一個人習慣了的行為范圍和環(huán)境），引起員工的不滿。對于這種情況，企業(yè)老板要加以預測并預先采取對策，引導員工向積極的方面發(fā)展，必要的時候甚至要采取強硬態(tài)度。

　　像XK公司變革這樣半途而廢的情況并不少見，對企業(yè)來說這樣的變革造成資源的巨大浪費。

無獨有偶，我們又遇到了浙江一個“苦命”的老板張總，他的苦惱來自于營銷部門的組織和流程變革。

【案例】張總是MG公司的總經(jīng)理，其50多人的營銷部門肩負著公司近10億元的銷售額。MG公司的主要業(yè)務是為國際大型公司提供電動工具的貼牌生產服務，效益良好，前段時間張總發(fā)現(xiàn)其公司的業(yè)務關系完全掌握在國際貿易部門的銷售經(jīng)理手里。為什么這么說呢？因為和客戶的聯(lián)系從頭到尾都是銷售經(jīng)理一人負責，其助理只是負責些內部生產跟蹤的工作，而企業(yè)對客戶的動態(tài)一無所知，這其中的風險可想而知。于是，張總就想法對國際貿易部的業(yè)務流程和組織結構進行調整，以使客戶的信息流經(jīng)過多個崗位并達到控制的目的。根據(jù)設想，張總親自編制了國際貿易部的組織結構調整方案和業(yè)務流程的操作方案，并交予國際貿易部經(jīng)理開始實施。

　　這時候張總的煩惱就來了，因為他所設計的組織結構調整方案和流程方案宣布之后，國際貿易部的工作人員只是稱為和所在的科室變動了，但實際工作卻沒有動。銷售經(jīng)理還是和以前一樣，助理也是和以前一樣地以小組的形式開展工作，而不是按照張總的設計分步驟地開展工作。半年內，張總前前后后地又進行了三次的調整，可結果卻都是一樣沒有帶來實質改變，銷售人員對這樣的調整也習以為常了。

　　MG公司和XK公司不同的是總經(jīng)理傾注了很大的心血，但為什么變革也沒有取得預期的效果呢？不錯，MG公司的張總是對變革投入了心血和關注，但他所關心的只是其變革內容和方案本身，對實際的實施和運作卻忽略了。在和我們公司合作后，我們重新為MG公司設計了更加適合的組織結構和業(yè)務流程，從而保證MG公司的所有銷售信息的公開，但我們更注重的是新方案的實施方案。

　 首先，我們對結果進行了定義，新方案實施的結果就是各個崗位工作人員嚴格按照本崗位工作規(guī)范開展工作，遵守新的業(yè)務流程。在次基礎上，我們制定了配套的簡易考核體系，對違規(guī)者加以重罰。

　　其次，我們與銷售人員進行了積極的溝通，向他們闡釋新方案的優(yōu)勢和給他們帶來的自身利益，爭取到他們的支持。

　 最后，也是最重要的一點，我們?yōu)樽兏锓桨傅膶嵤┲付丝傌撠熑撕瓦^程控制的方法。張總，作為企業(yè)老板，責無旁貸地成為了此次變革的第一責任人，并在方案實施大會上予以宣布，其直接對方案實施的成敗負責?？此坪唵蔚囊粋€動作，其實質意義重大，因為之前張總只是發(fā)起者，并沒有把自己作為責任人，而是把落實的責任放到了國際貿易部經(jīng)理身上。這樣，張總就不會像以前一樣把方案交給國際貿易部經(jīng)理就算完事了，其必須對實施進度和結果負責。

　　對實施過程的監(jiān)控和糾正將決定著變革的成敗，實施過程其實就是方案的跟進工作，作為第一責任人的張總必須對方案進行分解和落實，通過對銷售人員日常工作的監(jiān)控進行糾偏。另外我們建議張總每周召開會議，及時了解變革中的問題并及時采取措施進行解決。經(jīng)過2個月的緊張運作，國際貿易部的銷售人員逐漸習慣了新的結構和流程，達到了預期目的，工作效率得到了很大的提升，員工也不再有抱怨。

　　企業(yè)任何部門的變革都不只是一個部門的事情，而要上升到公司層面去操作，而企業(yè)老板則應該作為第一責任人去負責，深入變革的實施過程，對異常情況及時采取解決措施，不能讓變革流于形式和做表面文章，否則將造成公司資源的浪費。

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