【引言】ABC公司是河南的一家低壓電氣公司，管理和生產(chǎn)人員共有百余人，年銷售額曾達(dá)到4000萬元。成立10年來，其銷售隊(duì)伍從沒有連續(xù)3個(gè)月達(dá)到10人以上，而且更換頻繁，一批一批的來，一批一批的走。尤其近年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的惡化，公司銷售一路下滑，主要原因就是銷售隊(duì)伍不健全、不穩(wěn)定導(dǎo)致的老客戶流失和新客戶開發(fā)不順利。老板很頭痛，也沒有想到什么好辦法，和我交流中流露出許多惆悵和無奈。

這樣的公司和類似的情況，我遇到的不止ABC公司一家，可以說到處都有，數(shù)不勝數(shù)。這種公司相同的一個(gè)情況是：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)處于一個(gè)不健康的狀態(tài)。經(jīng)我們對(duì)數(shù)十家百人以下的民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究，其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不健康的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．人員流動(dòng)過于頻繁。

2．分工不明確，管理混亂。

3．自發(fā)狀態(tài)，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)。

4．沒有集體感，個(gè)人利益至上。

5．考核方式單一，導(dǎo)向有偏差。

不健康的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)帶來的是企業(yè)不健康的發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)的收入來源主要依靠營(yíng)銷人員的工作業(yè)績(jī)。現(xiàn)實(shí)中不乏營(yíng)銷人員帶走公司客戶另立門戶或轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，這種情況給企業(yè)帶來的損失不僅僅是銷量的減少，更多的是元?dú)獾膿p耗。一個(gè)銷售人員從進(jìn)入公司到開發(fā)客戶拿到訂單，進(jìn)而關(guān)系穩(wěn)定，公司是要付出很多投入的，包括對(duì)銷售人員本身的投入和對(duì)客戶的投入，而結(jié)果卻是給自己培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，對(duì)其它銷售人員的信心和行為影響也是無法計(jì)算的。

那么，為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況呢？我想很多企業(yè)也在不斷地詢問自己。

在我和一些企業(yè)老板或營(yíng)銷主管交流的過程發(fā)現(xiàn)，他們總是把原因歸結(jié)為外部原因，認(rèn)為人心不古，員工缺少集體意識(shí)，為了個(gè)人而不顧公司利益等等。這種說法有一定的道理，但并不是主要原因。為什么有的企業(yè)卻能做的很好，把優(yōu)秀員工緊緊地團(tuán)結(jié)在公司為公司所用，這說明其中有一定的學(xué)問，只不過是你沒有做到做好而已。發(fā)生這種情況的時(shí)候，我想企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考一下自身存在哪些不足，并做些改進(jìn)。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)你別無選擇，只有靠人才來支撐你的發(fā)展，而個(gè)人卻有很大的選擇余地，這個(gè)公司不合適我就去別的公司。企業(yè)本身只有比別的企業(yè)更具有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，才能吸引到合適的人才。下面就結(jié)合實(shí)例談?wù)勎覀兊慕鉀Q措施。

1．轉(zhuǎn)變觀念，以人為本，全方位滿足員工需求。ABC公司以前固執(zhí)地認(rèn)為是自己給了員工一切，讓員工有機(jī)會(huì)工作掙錢，分配給員工的工作從來不管不問，完成的不好就扣工資。營(yíng)銷人員不但工資低，而且工作雜亂，搬貨、售后什么都干。從下面員工處了解了這些情況后，我們就以輕松聊天的形式和ABC公司創(chuàng)始人李總進(jìn)行了交流，給他分析公司發(fā)展所必須的條件，有了好產(chǎn)品還需要合適的人去把它給銷出去，而且從以往發(fā)生的員工流失導(dǎo)致客戶流失的情況給李總闡明營(yíng)銷人員的重要性。經(jīng)過我們的疏導(dǎo)，李總慢慢意識(shí)到了員工與企業(yè)其實(shí)是一種合作的關(guān)系，員工要實(shí)現(xiàn)自己就需要企業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，企業(yè)要發(fā)展就需要員工的努力和貢獻(xiàn)。

李總認(rèn)識(shí)到員工重要性的時(shí)候，才感覺恍然大悟，對(duì)以前自己的做法后悔不已，馬上找我們提交解決措施以彌補(bǔ)現(xiàn)在的不足。得到了李總的支持，我們就開始結(jié)合行業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)查，從人員心態(tài)、行業(yè)工資水平等方面著手，并在公司制度中添加了福利條款。通過對(duì)同行業(yè)工資、福利等方面的研究，我們制定了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，吸引了行業(yè)優(yōu)秀人才。開始階段，公司開支增加了不少，李總有些猶豫，但在我們的鼓勵(lì)和支持下還是堅(jiān)持實(shí)行了既定方案。不出所料，半年后，公司同期營(yíng)業(yè)收入增加100%，利潤(rùn)翻番。后來李總告訴我們，當(dāng)時(shí)這一把真是賭對(duì)了。

李總是賭，然而我們不是，因?yàn)槲覀冎纼?yōu)秀的人才是企業(yè)寶貴的財(cái)富，他們能給企業(yè)帶來更大的效益。現(xiàn)實(shí)中，還有多少不敢像李總一樣“敢賭”的人，他們是不是還在重復(fù)著昨天的故事？我們建議這些企業(yè)重新認(rèn)識(shí)自己和自己所處的行業(yè)，從內(nèi)部尋找自己團(tuán)隊(duì)不健康的原因，早日走出“鐵打的硬盤流水的兵”的惡性循環(huán)。

2．設(shè)計(jì)適合自身的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。

【案例】TG公司是山西一家中等規(guī)模的飲料公司，老板帶著一批銷售人員曾把年銷售額一度做到1億元，然而近年由于市場(chǎng)的擴(kuò)張和對(duì)手的入侵，主抓銷售的老總秦先生顯得力不從心。銷售人員忙于市場(chǎng)鋪貨、客戶訂貨、促銷活動(dòng)等，很多事情都要自己親自做，甚至自己開車送貨。營(yíng)銷主管老劉懶懶散散，天天說自己“下市場(chǎng)”不見蹤影，卻拿著營(yíng)銷部門最高的工資。就這樣，秦老板還是和一批銷售人員整天忙忙碌碌，甚至比以前更累，但市場(chǎng)卻平平淡淡，還有下滑的趨勢(shì)。

很顯然，TG公司是一家粗放的銷售型公司，營(yíng)銷部所有人員都在做市場(chǎng)、跑銷售，都很努力，所以才拼來了一個(gè)億。然而在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越兇猛的今天，秦總這一套勢(shì)必捉襟見肘、漏洞百出。一個(gè)完善的健康的營(yíng)銷部門應(yīng)該具有市場(chǎng)策劃、銷售、管理、內(nèi)勤等職能崗位。在《中小型企業(yè)營(yíng)銷管理的八大基礎(chǔ)工作》中我將其成為1+1+1+n型組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，一個(gè)負(fù)責(zé)策劃和市場(chǎng)信息，一個(gè)負(fù)責(zé)內(nèi)勤和考核，然后跟進(jìn)市場(chǎng)情況設(shè)置n個(gè)銷售人員。在了解了TG公司的組織結(jié)構(gòu)后，我們根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)其部門人員進(jìn)行了重組和職能劃分，重新設(shè)計(jì)了部門組織結(jié)構(gòu)。我們將山西劃分成了8個(gè)區(qū)，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)；設(shè)置了信息員崗位專職負(fù)責(zé)銷售人員和公司之間的溝通，包括訂單處理，經(jīng)銷商庫存管理、銷售報(bào)表和銷售人員反應(yīng)的其它問題等；設(shè)置市場(chǎng)策劃崗位專職負(fù)責(zé)活動(dòng)策劃、活動(dòng)執(zhí)行和對(duì)手動(dòng)態(tài)等；對(duì)于老劉情況考慮到其跟隨老板多年且認(rèn)錯(cuò)態(tài)度較好，仍讓其負(fù)責(zé)營(yíng)銷部門工作，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)與經(jīng)銷商的關(guān)系、監(jiān)督指導(dǎo)下屬各項(xiàng)工作的開展和人員考核。

結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)明確之后，事事有人做，人人有事做，各項(xiàng)工作的開展井井有條，秦總也不至于忙的到處救火了，偶爾還請(qǐng)我們?nèi)ス竞群炔瑁牧奶臁?

【原因分析】很多企業(yè)都是如此，尤其是小企業(yè)的營(yíng)銷部門，眉毛胡子一把抓，都是做銷售，很多事情又沒有具體的人去負(fù)責(zé)，但是營(yíng)銷并不僅僅是銷售，還涉及到信息反饋、客戶投訴等方面。發(fā)生銷售以為的事情找誰處理呢？大家都不清楚肯定就要找老板了，但是這些瑣碎的事情都需要麻煩老板來處理的話，老板只有整天淹沒在這些小事之中而無暇顧及公司整體發(fā)展了，顯然是不合理也是不正確的。為什么會(huì)造成這樣的情況呢？就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)或根本談不上設(shè)計(jì)，所有的人員只知道自己是哪個(gè)部門的卻不知道自己該干什么不該干什么。

組織結(jié)構(gòu)不在于復(fù)雜而在于適合，對(duì)于小企業(yè)來說在覆蓋主要營(yíng)銷工作的基礎(chǔ)上要力求簡(jiǎn)單。主要營(yíng)銷工作包括市場(chǎng)策劃、銷售、信息反饋、考核幾個(gè)方面，而且很多工作可以合并或搭配，如市場(chǎng)活動(dòng)的策劃和信息的搜集可以由一人擔(dān)當(dāng)，銷售人員也可以同事肩負(fù)起促銷活動(dòng)的執(zhí)行監(jiān)控，領(lǐng)導(dǎo)在掌控全局的同時(shí)可以負(fù)責(zé)考核等。

3．設(shè)計(jì)完善的營(yíng)銷考核體系。營(yíng)銷考核關(guān)系到個(gè)人切身利益和企業(yè)利益，太過于嚴(yán)格員工沒有積極性，過于松弛則公司入不敷出，一定需要把握好個(gè)人與企業(yè)利益之間的平衡點(diǎn)。

ABC公司在和我們接觸以前就實(shí)行簡(jiǎn)單的定額考核，按完成比例領(lǐng)取工資和提成，而且新老員工一個(gè)考核方式。一個(gè)銷售人員進(jìn)公司就是每月30萬的任務(wù)，老員工也一樣，而對(duì)于新員工來說，剛進(jìn)入公司沒有客戶怎么可能去完成30萬的銷售任務(wù)呢？結(jié)果是大部分人都堅(jiān)持不到3個(gè)月就辭職了，公司還是要去招聘新人，一年下來人才市場(chǎng)就要去五次、六次的。這樣，不但耗費(fèi)資源也耽擱公司的市場(chǎng)開發(fā)。

【解決方案】顯然這樣的考核方式繼續(xù)下去，ABC公司是永遠(yuǎn)留不住人，市場(chǎng)也是永遠(yuǎn)開發(fā)不出來的。我們只為他做了些簡(jiǎn)單的變動(dòng)，效果卻非同一般。首先我們從公司的營(yíng)銷導(dǎo)向入手，讓新員工看到公司的導(dǎo)向并朝著這個(gè)方向努力。我們?cè)O(shè)計(jì)了從量變到質(zhì)變的分階段考核，新員工進(jìn)入公司第一個(gè)月只對(duì)客戶有效拜訪量進(jìn)行考核，而且嚴(yán)格執(zhí)行，公司回訪后通過才算是有效，不對(duì)銷售額做考核；第二個(gè)月對(duì)產(chǎn)品試用量進(jìn)行考核，仍不做銷售額考核；第三、四、五個(gè)月以額考核，數(shù)量逐級(jí)增加，從第六個(gè)月開始實(shí)行老員工考核辦法。這樣就給了新員工一個(gè)適應(yīng)的階段，而且明確了方向，清楚了自己如何從接觸客戶到說服客戶成交的思路，心里有了底就可以安心踏實(shí)地工作了。

【建議措施】考核體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)公司所處的階段、員工所處的階段加以區(qū)別地對(duì)待，主要包括營(yíng)銷導(dǎo)向、目標(biāo)設(shè)置和激勵(lì)體系三個(gè)方面。如果公司處于市場(chǎng)開發(fā)的初級(jí)階段，考核導(dǎo)向就應(yīng)該向渠道拓展、客戶增量等方面傾斜，成熟階段則需要向銷售額方面傾斜，清晰的考核導(dǎo)向代表著企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展思路，也為營(yíng)銷人員指明了努力的方向。目標(biāo)設(shè)置要具有一定的挑戰(zhàn)性也要具有現(xiàn)實(shí)性，讓員工看到通過努力可以實(shí)現(xiàn)的希望，過高或根本沒有希望完成的目標(biāo)是不會(huì)挑起員工的激情的。激勵(lì)員工完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)就需要相應(yīng)的激勵(lì)體系，如果對(duì)自身利益沒有什么影響員工又何必去賣那個(gè)命呢？激勵(lì)要根據(jù)員工的心理來，對(duì)員工來說沒有意義的激勵(lì)同樣不能勾起大家的欲望。

4．塑造團(tuán)隊(duì)文化，增加凝聚力。團(tuán)隊(duì)沒有文化就如人沒有思想，簡(jiǎn)單地將幾個(gè)人組合在一起不稱為完整的組織，因?yàn)橐粋€(gè)組織除了有人來組成外還需要共同的目標(biāo)、方向、氛圍和價(jià)值觀等文化層面的軟件。文化的灌輸和滲透將使團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力，但是文化不會(huì)自發(fā)形成，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)或強(qiáng)勢(shì)員工的影響。

在海爾，每個(gè)人都堅(jiān)持“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，以此來指導(dǎo)自己的行為，遇到客戶抱怨和投訴首先想到自己的不對(duì)，發(fā)現(xiàn)問題首先想到的是客戶。這樣十年如一日地堅(jiān)持和踐行，才取得了今天的美譽(yù)，但也不是從海爾誕生就具備這種文化氛圍和行為準(zhǔn)則的，而是在后來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)者的重要性才逐步培養(yǎng)的。

當(dāng)一種文化滲透到每個(gè)成員的心目中時(shí)，每個(gè)人都會(huì)在這種文化的指引下工作，行為也都會(huì)帶有這種文化的特點(diǎn)。當(dāng)初的山西TG公司就沒有自己的文化，只知道銷售。通過我們和經(jīng)銷商或KA的交流，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)營(yíng)銷人員滿意度很低，因?yàn)楹芏喑兄Z的東西都不兌現(xiàn)；營(yíng)銷人員自己定的很多計(jì)劃和促銷活動(dòng)也不認(rèn)真執(zhí)行，我們得出的結(jié)論是這個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏最基本的文化誠(chéng)信。這樣下去無論是對(duì)公司還是市場(chǎng)都會(huì)有很的傷害，終有一日客戶不會(huì)再相信你，而這一切責(zé)任要?dú)w結(jié)于公司。在我們給秦總分析完后他冒了一身冷汗，急切地問我們?cè)撛趺锤淖?，結(jié)合公司的情況我們采取了幾個(gè)措施來遏制這種情況的蔓延。

（1）說明危害性：我們召集所有營(yíng)銷人員，告訴他們這么做的影響，一是你們對(duì)客戶的胡亂承諾其實(shí)影響的是自己的人品；二這樣的承諾兌現(xiàn)不了客戶也不會(huì)再進(jìn)貨從而影響你們的銷售業(yè)績(jī)；三你們出去代表的是公司，這種行為將影響公司的市場(chǎng)形象和銷售份額。

（2）制定誠(chéng)信守則，打造誠(chéng)信文化：要把文化灌輸于每個(gè)人心中，在開始階段必須要以嚴(yán)格的制度來約束員工的行為。我們制定的誠(chéng)信守則包括對(duì)客戶誠(chéng)信、對(duì)公司誠(chéng)信和對(duì)自己誠(chéng)信。對(duì)客戶，不能做到的不要承諾，承諾過的就要去兌現(xiàn)；對(duì)公司，實(shí)事求是，公司要求的各種數(shù)據(jù)和信息必須如實(shí)提交；對(duì)自己，要嚴(yán)格執(zhí)行自己制定的工作計(jì)劃。守則制定后，人手一份，并對(duì)違反者給予重罰。

（3）前期給客戶承諾過沒有兌現(xiàn)的承諾，在一周之內(nèi)全部?jī)冬F(xiàn)，資源不足者由公司承擔(dān)并對(duì)當(dāng)事人做出通報(bào)批評(píng)。

在公司制度的保證下，誠(chéng)信文化滲透到每個(gè)營(yíng)銷人員的心中，營(yíng)銷人員的言語和行為逐漸規(guī)范起來，不在到處“忽悠”，客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)也慢慢改變了。

文化的核心是價(jià)值觀，找到一種適合市場(chǎng)發(fā)展的價(jià)值取向，并把它滲透到每一位員工心里。具有相同價(jià)值取向的營(yíng)銷人員在和外部接觸的時(shí)候就會(huì)表現(xiàn)出言行的一致性，外部對(duì)公司的認(rèn)識(shí)也是統(tǒng)一的，而且會(huì)留下深刻的印記和影響。

所有的企業(yè)都知道營(yíng)銷很重要，也都天天在研究，但如果連營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都處于一個(gè)不健康的狀態(tài)的話，那么對(duì)營(yíng)銷的研究也是如無源之水，再好的政策和戰(zhàn)略也無法順利地去執(zhí)行。健康的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是企業(yè)營(yíng)銷成功的保證，即使你的策略略顯笨拙也可以彌補(bǔ)很多缺陷，讓公司的銷售穩(wěn)步健康發(fā)展。

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