2008年奧運(yùn)會(huì)和2010年亞運(yùn)會(huì)共同特點(diǎn)就是在中國(guó)舉辦――所以，無論奧運(yùn)營(yíng)銷還是亞運(yùn)營(yíng)銷，我們都可以看到中國(guó)品牌在其中閃耀著令人矚目的光彩――在這二大賽事中，從最頂級(jí)的合作伙伴，到一般性產(chǎn)品贊助，許多的中國(guó)品牌都傲然位列其中，而在以往的世界性體育賽事中，中國(guó)品牌往往只能扮演補(bǔ)缺式的配角，最耀目的位置無一不是被500強(qiáng)的龐大身影所占據(jù)。但現(xiàn)在，這種情況正在逆轉(zhuǎn)，中國(guó)品牌強(qiáng)勢(shì)地崛起，從奧運(yùn)到亞運(yùn)。

王老吉的新狂奔瞄準(zhǔn)可口可樂？

這種驚人的洞察力與跨越勇氣，使可口可樂攀上了一個(gè)又一個(gè)的新高度。

涼茶出身的王老吉，要成為中國(guó)飲料的王者，不僅要叫板可口可樂，更要成為“中國(guó)飲料第一罐”――不久前，紅罐王老吉所有者加多寶公司正式簽約成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)高級(jí)合作伙伴，將“二樂”擠出亞運(yùn)會(huì)指定飲料的座席。

目前，雖然只是極少部分品牌商在探索試驗(yàn)階段，但其發(fā)展的勢(shì)頭是非常迅猛。
投資于員工的品牌贏家 星巴克(相關(guān)專題：星巴克加盟)通過人力資源及全面薪酬體制來加強(qiáng)其文化和價(jià)值觀，并且成為不靠廣告而建立品牌的企業(yè)之一?！渡虡I(yè)周刊》指出，星巴克建立品牌的方式，是將廣告費(fèi)用到員工福利和培訓(xùn)上。 第一，薪酬福利制度。與零售業(yè)其他同行相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。星巴克每年都會(huì)在同業(yè)間做一個(gè)薪資調(diào)查，經(jīng)過比較分析后，每年會(huì)有固定的調(diào)薪。舒爾茨還給那些每周工作超過20小時(shí)的員工提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)，這在同行業(yè)中極為罕見。這種獨(dú)特的福利計(jì)劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對(duì)員工家里的長(zhǎng)輩、小孩在不同狀況下都有不同的補(bǔ)貼辦法。可能錢不是很多，但會(huì)讓員工感到公司對(duì)他們非常關(guān)心。那些享受福利的員工對(duì)此心存感激，對(duì)顧客的服務(wù)就越周到。曾有媒體說：“如果舒爾茨是這個(gè)咖啡帝國(guó)的國(guó)王，員工們就是他忠實(shí)的臣民。” 第二，股票期權(quán)。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。星巴克在1991年就設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買股票，所有員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。由于公司股票價(jià)格不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值很大；與此同時(shí)，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。 第三，非常培訓(xùn)。對(duì)員工的栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間是星巴克公司所看重的。對(duì)星巴克而言，每位員工都是構(gòu)成品牌的一分子，在消費(fèi)者心目中都代表著星巴克，因此，星巴克十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，所有招聘進(jìn)來的員工在進(jìn)入公司的第一個(gè)月內(nèi)都能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)，包括對(duì)公司適應(yīng)性的介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能等。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，著重訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。星巴克為員工提供了很多核心訓(xùn)練和技巧，希望他即使離開了，也同樣能從星巴克的經(jīng)歷中受益。 星巴克的人力資源管理和薪酬一體化的結(jié)果提升了公司的文化和價(jià)值觀，降低了員工的流失率，尤其是門店員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平，約為同業(yè)水平一半到三分之一的樣子。對(duì)員工的滿意度調(diào)查表明：?jiǎn)T工非常喜歡為星巴克工作。

其實(shí)，這次由部分品牌商發(fā)動(dòng)的渠道的大變革，從表面上看僅僅就是由原先的“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”改變“忠誠(chéng)合作伙伴”的名稱改變而以。其本質(zhì)一：是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能的徹底的轉(zhuǎn)變，或許是部分經(jīng)銷商徹底的消亡。另一本質(zhì)：是品牌商對(duì)傳統(tǒng)渠道全方位的服務(wù)控制，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)代超市渠道發(fā)展對(duì)終端渠道的控制，重新奪回品牌對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者影響力的話語(yǔ)權(quán)。此變革的核心就是經(jīng)銷商盈利模式的徹底改變，及品牌商自己營(yíng)銷隊(duì)伍對(duì)渠道全售點(diǎn)、無縫隙的覆蓋服務(wù)。對(duì)品牌商市場(chǎng)管理能力、人員服務(wù)能力的要求極高。

部分公司已經(jīng)在全國(guó)進(jìn)行推廣執(zhí)行，相信在很短的時(shí)間內(nèi)渠道就會(huì)發(fā)生較大的變革，其市場(chǎng)的占有率肯定會(huì)得到很好的提高（據(jù)部分?jǐn)?shù)據(jù)證明在08年部分試點(diǎn)的市場(chǎng)，其市場(chǎng)銷量、及零售終端客戶的影響力等各方面有很大提升）。誰(shuí)能控制渠道，誰(shuí)就能保持與消費(fèi)者點(diǎn)與點(diǎn)的密切接觸，誰(shuí)就能最終贏得市場(chǎng)。相信這次渠道變革與上次渠道扁平化變革一樣具有指標(biāo)性的意義，又是渠道變革的一次劃時(shí)代的革新。上次飲料等快銷品的渠道扁平化，成就康**、娃**等民族品牌的行業(yè)巨頭。與每次時(shí)代變革一樣，能走在時(shí)代變革前列的肯定會(huì)是下個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，讓我們拭目以待。 （來源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)）


作為民族飲料的代表，王老吉在全國(guó)建立了極高的品牌知名度，并逐步向海外拓展――2008年月7月，王老吉就現(xiàn)身美國(guó)紐約哈德遜河，印有“2008，Welcome ;to ;Beijing，China”的游船游弋在自由女神像海域，邀請(qǐng)國(guó)外友人光臨北京參加舉世矚目的盛事，該事件曾一度引起廣泛關(guān)注。而這也被外界視為王老吉加速進(jìn)軍海外的信號(hào)，而此次投巨資啟動(dòng)亞運(yùn)營(yíng)銷，更將令王老吉品牌影響力真正走出中國(guó)，走向亞洲，走向世界。

一個(gè)快速成長(zhǎng)的品牌在獲得高知名度之外，必須要謀求美譽(yù)度的豐盈與社會(huì)影響力的建立――這正是王老吉持續(xù)多年在許多重大社會(huì)事件、體育盛事上投下大手筆的原因，繼2008年舉辦56個(gè)民族祝福北京全國(guó)活動(dòng)、簽約成為央視賽事直播合作伙伴之外，09年更是大手筆簽約成為廣州亞運(yùn)會(huì)的高級(jí)合作伙伴。

亞運(yùn)營(yíng)銷：新的角逐


20多年后的今天，如果你用同樣的問題詢問王老吉：誰(shuí)是你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？他們同樣會(huì)語(yǔ)氣鏗鏘地說，我們的對(duì)手不是鄧?yán)?，不是黃振龍，而是可口可樂！

1982年，郭思達(dá)成為正在陷入市場(chǎng)困境中的可口可樂公司新CEO。上任之后，郭思達(dá)問了公司高級(jí)經(jīng)理們一個(gè)問題：誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？經(jīng)理們回答是百事可樂。郭思達(dá)堅(jiān)定地說：錯(cuò)！不是百事可樂，而是咖啡，是牛奶，是茶，我們的敵人是水！


“叮叮咚，叮叮咚，叮叮咚······”該死的手機(jī)鈴聲又響起來，打開手機(jī)傳來分銷業(yè)代小張急促的聲音：“老板，市場(chǎng)上又有一批外面的低價(jià)貨沖進(jìn)來了，經(jīng)銷商都不肯進(jìn)貨了”。剛放下電話，又傳來超市業(yè)代小孫同樣緊急的聲音：“老板，某某賣場(chǎng)又把我們的地堆給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。暈倒，我噩夢(mèng)的周末。相信所有快銷品的銷售經(jīng)理都有這樣的經(jīng)歷，沒有辦法避免。做我們快銷品天天希望我們的產(chǎn)品能進(jìn)大賣場(chǎng)、能非常暢銷，但當(dāng)我們產(chǎn)品暢銷時(shí)、進(jìn)了大賣場(chǎng)時(shí)，我們又不得不面臨――沖貨砸價(jià)的混亂局面及賣場(chǎng)各部門摧殘。

進(jìn)入了21世紀(jì)，由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展。飲料等快銷品加快了對(duì)渠道的變革，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。取消了省市的總代理，把渠道建設(shè)到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不斷的進(jìn)行渠道的扁平化。部分飲料產(chǎn)品甚至取消了縣級(jí)總代理，只有無數(shù)個(gè)分銷商和公司的直營(yíng)KA渠道。但不管渠道如何發(fā)展變化，市場(chǎng)上的二批商及代理商永遠(yuǎn)改變不了對(duì)利益的追逐本性。為了某些利益，可以把貨賣到火星上去。筆者在飲料業(yè)界，曾經(jīng)聽說非常經(jīng)典的傳說：把貨沖到了西藏，甚至到了南非。沖貨成了我們所有銷售人的噩夢(mèng)之一――我們非常痛恨沖貨，但有時(shí)候又不得不去沖貨。“做賣場(chǎng)找死，不做賣場(chǎng)等死”。是我們所有快銷品的銷售人另一個(gè)噩夢(mèng)，記得一個(gè)某賣場(chǎng)采購(gòu)說過的話：“除了寶潔的貨我們不能下架，其他公司所有產(chǎn)品都可以下架”。我們做快銷品的那個(gè)沒有被賣場(chǎng)采購(gòu)刁難過呢？明明談好的位置，協(xié)議簽下來的陳列，到營(yíng)運(yùn)執(zhí)行時(shí)已經(jīng)相差十萬八千里。由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展趨勢(shì)，將來對(duì)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)必然越來越大。部分品牌甚至?xí)デ赖陌l(fā)言權(quán)，淪落為渠道商的某品類的加工商。 ;

借助亞運(yùn)營(yíng)銷平臺(tái)，王老吉將開始新一輪的狂奔？

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多年來，王老吉一直在狂奔。2003年，紅罐王老吉銷量6億元，2005年銷量超過25億元，2007年更是達(dá)到70億元，幾何級(jí)的增長(zhǎng)體現(xiàn)出王老吉在業(yè)內(nèi)龍頭地位，已迅速躍升為中國(guó)飲料行業(yè)銷量最高、品牌影響力最大的品牌。中國(guó)式文化營(yíng)銷加上出色的商業(yè)化運(yùn)作，王老吉取得了巨大的成功。

2010年第16屆亞運(yùn)會(huì)將在廣州舉辦，這是繼奧運(yùn)會(huì)后在中國(guó)舉辦的又一頂級(jí)體育盛會(huì)。而本屆亞運(yùn)會(huì)也是亞運(yùn)歷史上比賽項(xiàng)目最多的一屆，受關(guān)注度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過往屆。正因如此，這一屆亞運(yùn)會(huì)贊助商之間的競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈：通用、可口可樂、耐克等稱霸了中國(guó)幾十年體育營(yíng)銷市場(chǎng)的國(guó)際巨頭，本次均在角逐中被本土企業(yè)淘汰。而拿下贊助或合作伙伴資格的企業(yè)都是各自行業(yè)的大鱷――廣汽集團(tuán)以6億元的費(fèi)用成為亞運(yùn)高級(jí)合作伙伴，三星電子、361度的贊助費(fèi)用也在2億元以上，而創(chuàng)造了中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)神話的王老吉，贊助金額雖然神秘，但估計(jì)價(jià)格不菲。

自07年以來，王老吉已被視為本土飲料品牌的扛鼎者，更成為民族品牌的旗幟――在跨國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)逼、中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛凋落之時(shí)，王老吉的成功給了人們新的思考：中國(guó)飲料也能煥發(fā)出強(qiáng)大活力，能夠成為可口可樂的直接叫板者。

很顯然，王老吉贊助亞運(yùn)看中的不僅僅是亞運(yùn)平臺(tái)所帶來的巨大營(yíng)銷機(jī)會(huì)，同樣看中此次亞運(yùn)文化與王老吉品牌文化的天然契合。

王老吉起源于嶺南，是嶺南文化的杰出代表之一，而2010廣州亞運(yùn)會(huì)將是中國(guó)嶺南文化的一次絕佳登臺(tái)亮相機(jī)會(huì)――當(dāng)品牌的文化內(nèi)涵與其所贊助的活動(dòng)賽事天然吻合時(shí)，其所爆發(fā)出來的營(yíng)銷力將是幾何級(jí)地增長(zhǎng)，蒙牛酸酸奶與超級(jí)女生的完美配合已是最好的先例。

筆者有幸參與一些論壇，能有機(jī)會(huì)接觸部分品牌商對(duì)渠道變革的研究。在08年，已經(jīng)有部分品牌商（膨化食品行業(yè)的某領(lǐng)導(dǎo)者、飲料行業(yè)某領(lǐng)頭羊）開始嘗試進(jìn)行渠道的改革，從根本上徹底改革經(jīng)銷商的本質(zhì)。在我們一般意義上理解的經(jīng)銷商的盈利模式，主要是進(jìn)銷價(jià)差和品牌商的費(fèi)用補(bǔ)貼。根據(jù)一些品牌商在國(guó)外及香港等地操作經(jīng)驗(yàn)，徹底取消經(jīng)銷商。尋找有配送能力、資金實(shí)力、倉(cāng)儲(chǔ)能力的經(jīng)銷商建立忠誠(chéng)合作伙伴關(guān)系――在同品類產(chǎn)品中只能經(jīng)銷品牌商產(chǎn)品，不以進(jìn)銷價(jià)差為利潤(rùn)來源，從廠家進(jìn)多少錢就賣多少錢，而廠家根據(jù)測(cè)算售后補(bǔ)貼合作伙伴的配送、倉(cāng)儲(chǔ)、人力等費(fèi)用及根據(jù)忠誠(chéng)合作伙伴的配送及時(shí)率、服務(wù)優(yōu)劣等建立KPI考核體系給予合適的利潤(rùn)。其忠誠(chéng)合作伙伴商的出貨，由品牌商的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行拿單銷售，忠誠(chéng)合作伙伴商僅僅負(fù)責(zé)物流、倉(cāng)儲(chǔ)、資金等功能。部分品牌商已經(jīng)在09年全國(guó)進(jìn)行此模式推廣，計(jì)劃一兩年時(shí)間徹底取消經(jīng)銷商、消滅二批商。將所有終端客戶徹底控制在自己手上，加強(qiáng)對(duì)品牌建設(shè)，引導(dǎo)消費(fèi)者去消費(fèi)。對(duì)于部分不能配合的終端客戶能真正做到控制貨源，讓其接受品牌商管理。有點(diǎn)類似煙草專賣的模式，真正能取得渠道的控制權(quán)。

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