系列專題：
富士康跳樓事件
近期，富士康集團及其臺灣母公司鴻海集團正在掀起一場由掌門人郭臺銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的“人才本土化”運動。
　　在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中，富士康內部全面自省其過去在“科技”以及“內需市場”上的兩大短板，并對制約此兩塊短板發(fā)展的掣肘——本土人才政策的執(zhí)行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，進行全面批判。

　　富士康在此次“人才本土化”運動中，提出了全面轉型思路。“鴻-富作為科技制造王國，正面臨發(fā)展策略的關鍵抉擇。”富士康在其最近一期內部《人才特刊》中明確指出，世界經濟危機如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為“鴻-富”王國腹地的中國大陸，“卻是努海飛舟，與危機擦身而過”。其判斷：世界經濟的結構性調整已經進入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅定扎根中國，與大陸共成長”，將成為富士康“面向未來黃金十年的戰(zhàn)略首選”。

　　今年5月鴻海出現(xiàn)十年來首次業(yè)績下滑，這給鴻海敲響了警鐘。

　　富士康人力資源副總裁何友成坦陳，富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個依靠大陸內需市場、以及科技轉型的十年，將會成為一個嚴重的掣肘。

　　此外，過去對打“自主品牌-全球品牌網-”出言謹慎的富士康，近期甚至于在內部鼓勵員工就公司是否要從幕后代工走向前臺品牌展開大討論。自主品牌呼聲在企業(yè)內也日漸高漲。

　　從“異構”到“同質”，在經歷了整整20年大陸用工政策爭議之后，富士康的人才公平化過程面臨哪些挑戰(zhàn)？如何才能有序有效地推進？富士康下注“大陸內需”，由出口加工型轉為內外兼顧，本土化如何逐步實施？富士康是否應走自主品牌之路？人才本土化、市場本土化、自主品牌和人才戰(zhàn)略又是怎樣的互為因果？……

　　動因與轉型

　　富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復合增長率超過50%的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。

　　另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。

　　當前，富士康面臨的兩大轉型，用郭臺銘的話說，是在經歷上一個黃金十年的繁榮之后，下一個十年將是依賴于大陸內需市場、以及科技轉型的十年。而目前轉型中最大的挑戰(zhàn)將來自于“人”的因素。

　　然而如何推進在大陸的本土化，對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實真正的“制約”就在于當時富士康的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：

　　首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工為主，整個價值鏈中只有制造環(huán)節(jié)考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設計、技術、生產管理、成本管理都在臺灣，或者復制臺灣成型的管理模式，銷售市場主要集中在歐美。這樣一個發(fā)展模式下，大力提拔“陸干”顯然就是一個“不可能完成的任務”，因為所有核心的價值增值環(huán)節(jié)及技能，“臺干”都有不可比擬和逾越的優(yōu)勢！即使“技術性的”硬性提拔某些“陸干”到重要崗位，由于整個戰(zhàn)略和發(fā)展模式的關系，“陸干”也不可能真正發(fā)揮核心作用。所以，富士康在原有戰(zhàn)略下形成了看起來過于倚重“臺干”的人才結構，在當時的背景下本質上是合理和有效的。

　　其次，目前面臨的“陸干”的問題，本質上還是由于金融經濟危機背景下，富士康需要實現(xiàn)三個層面的升級和轉變：首先是從全外需，轉變?yōu)閮韧庑璨⑴e，特別強化對大陸市場的營銷；其次，原來大陸工廠核心就是低成本制造、代工，將轉型為制造與技術開發(fā)的結合，特別是一些新技術的開發(fā)；第三，富士康原來是工業(yè)制造、代工品牌，轉型內需必然要求建立面向內需的產品和服務品牌。這三大轉型是富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉型，都在客觀上要求新的與之對應的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉型過程中不可替代的中堅作用。

　　一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團整體戰(zhàn)略相一致和協(xié)調，支撐集團戰(zhàn)略的落地！

　　人力資源戰(zhàn)略構建

　　華彩認為，富士康人才政策的實施目前首先面臨的是需要建立切實可落地的人才戰(zhàn)略，并在集團整體戰(zhàn)略的宏觀指引和把握之下進行設計和實施。

　　那么，如何構建高效的人力資源管控體系，夯實人才基礎，支撐戰(zhàn)略落地呢？

　　1、人才梯隊建設

　　企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊伍，需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐，必須確保在企業(yè)內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。只要這樣才能完成企業(yè)特定的歷史使命，并產生強大的凝聚力和向心力。對于多元化發(fā)展的集團來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。

　　2、員工繼任計劃

　　隨著規(guī)模的日益龐大，一些管理上的問題開始令這些企業(yè)感到舉步維艱，其中吸引和保留住關鍵性人才以支持企業(yè)的長遠發(fā)展，成為最受關注的問題之一。此時，通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經理人，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。

　　3、接班人計劃

　　企業(yè)接班人計劃是通過某種有效的途徑來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義，嚴重一點說可能關系到整個企業(yè)的戰(zhàn)略生命，是一項長期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學系統(tǒng)的規(guī)劃。通用電氣的前CEO雷吉?瓊斯花了3年時間觀察，最后才從3個候選人中挑中了杰克?韋爾奇，又用2年時間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間。

　　富士康發(fā)展至今出現(xiàn)的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，可見在富士康內部的選拔體系建設的匱乏和嚴重不足，“臺干”“陸干”成為了鮮明的兩個斷層，對前期企業(yè)的發(fā)展或許影響還不大，但是在未來企業(yè)的轉型中，必將成為制約企業(yè)發(fā)展的重要內容，面臨的局面必將是困難重重。只有構建起高效的內部選拔體系，才有可能為企業(yè)集團轉型提供高素質人才隊伍的保障。

　　富士康目前面臨的轉型思考與人才困惑，相信也是在當前金融危機沖擊，全球經濟格局動蕩下很多企業(yè)不得不重點關注和深入思考的核心所在，以整體戰(zhàn)略為指引，確立得以落地實施的人才戰(zhàn)略，輔以高效的內部選拔體系，只有解決好集團整體人力資源配置和激勵舉措，企業(yè)未來的發(fā)展才會是一片坦途！

　　富士康仍難走出產業(yè)鏈底端的死胡同

　　在全球金融危機中，曾經作為中國“世界工廠”中最典型最輝煌的OEM廠商的代表，也難逃中國眾多OEM工廠一樣的命運：業(yè)績下滑和人才流失。在這種困境之下，富士康提出了“開拓大陸市場”以及“技術創(chuàng)新”的策略，實現(xiàn)轉型與增長。其具體舉措總結起來有四點：遷移到成本更低的內地；為國內廠商OEM――積極承接大陸客戶的訂單，除了華為、中興等本土上升品牌外，對“山寨”級的手機、上網本的訂單需求也進行合作；加大研發(fā)投入；人才本地化。

　　但是，這四項舉措能夠根本性地解決富士康的困境嗎？我認為未必見得，如此這般的做法，富士康仍難走出產業(yè)鏈底端的死胡同。試問如果未來幾年內地勞動力價格及其他優(yōu)惠條件消失后，富士康又搬到哪里去、永遠在全球不斷地遷移嗎？當價格更低的更多的“比亞迪”崛起的時候，富士康還能以虧本的低價進行OEM嗎？對于一些低端技術的研發(fā)及工藝改造研發(fā)的加大投入，富士康能夠追上大型跨國企業(yè)對研發(fā)大手筆的前瞻性突破嗎？依賴于人才本土化以替代薪酬成本高出三倍的“臺干”，“陸干”們就能在等級森嚴的富士康發(fā)揮出真正的才干嗎？

　　雖然，富士康近期所采取的一些舉措，可以在某種程度上緩解目前的困境；但是，我建議富士康可以跳出OEM的舊框架，做一些更系統(tǒng)、更深入、更突破性的思考，才能走出產業(yè)鏈底端的死胡同。

　　首先，富士康可以對于如何從貌似高科技，實為勞動密集的低端OEM走向微笑曲線的另兩端：研發(fā)和營銷。有人會說，你這是站著說話腰不痛。但是，不痛你就會“不活”，就只有最終被消滅。我們知道，作為當年鴻海集團創(chuàng)業(yè)者的郭臺銘經歷了無數艱苦卓絕的奮斗，才逐步成為了“世界代工之王”；在目前的困境之下，郭臺銘需要拿出比當年更大的雄心和勇氣，帶領核心團隊進行核心技術的創(chuàng)新及自有品牌的建立，找到滿足終端消費者的新贏利模式，而不是僅僅加大一些針對“皮毛”技術的研發(fā)及承接價格更低廉的代工，方能最終走出死胡同。

　　其次，富士康需要思考業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與人才的可持續(xù)發(fā)展的匹配性問題，而不是僅僅依靠千千萬萬的薪酬微薄的打工妹及用廉價的“陸干”代替“臺干”的簡單的成本思維，來解決人的可持續(xù)發(fā)展問題。等級森嚴的軍事化的廉價勞動大軍，只會將員工的生活品質隨著不斷降低的產品價格一步步逼到難以生存的底線，而斷難建立一個企業(yè)文化與員工價值觀相互尊重、組織能力與員工能力共同成長、企業(yè)財富與員工財富利益共享的具有持續(xù)創(chuàng)新活力的組織。業(yè)務鏈的成長沒有健康的人才鏈的支撐，終有一天會斷裂。

　　我們相信富士康有智慧也有勇氣進行真正的業(yè)務轉型及相應的人才管理的轉型，能夠成為具有創(chuàng)新能力和自主品牌的新一代企業(yè)標桿，而不會自困于“世界代工大王”而逐漸式微。

　　人才戰(zhàn)略因應公司戰(zhàn)略而變

　　趙龍/慧聰鄧白氏研究機構CEO

　　業(yè)務結構單一,是優(yōu)勢也是風險

　　富士康的母公司鴻海精密是全球最大的代工商之一，主要從事IT、通訊和消費電子等領域的開發(fā)和生產，在30余年的發(fā)展中，逐步憑借其規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，成為了亞洲最有影響力的企業(yè)之一。富士康及母公司鴻海精密雖然生產的產品種類繁多，但綜合來說，其核心就是代工，主要應對各國際IT大廠的代工訂單，業(yè)務結構整體來說相對單一，這在經濟發(fā)展迅速的時候，是優(yōu)勢，專注于核心業(yè)務，可以迅速擴大規(guī)模，有效提升競爭力，但在經濟出現(xiàn)不景氣，行業(yè)需求不旺的時候，單一的業(yè)務結構也加大了風險。富士康在今年提出的擴大內需，即是其對于國際需求不旺的應對，本質上來說，這是一個針對于當前經濟形勢的應急方案，并沒有改變富士康以出口為主，主要以外銷訂單為主的策略，但就未來考慮，大陸需求的堅挺，和歐美市場的疲軟，必然使得富士康的目光一部分轉向國內，在國內市場進行進一步的拓展，而同時做出的“人才本土化”的決策，也是因應于這個戰(zhàn)略的一個手段。

　　人才本土化，是口號還是行動？

　　“人才本土化”的變革不是一件容易的事情，實際上，當前富士康所面臨的問題，并不是第一天出現(xiàn)，大陸員工的不滿由來已久，人事策略的變化也不可能一蹴而就，在管理層依然以臺干為主體的情況下，作為臺灣企業(yè)的富士康，很難把“本土化”落到實處，就在大陸的臺企而言，“臺干”問題是一個普遍的現(xiàn)象，文化的差異，管理方式的差異，對“陸干”的不信任等等諸多因素制約著這項戰(zhàn)略的實施，如果缺乏相應的決心和動作，“人才本土化”很可能流于一個鼓舞士氣的口號，很難落到實處。

　　當然，人事的變革都要因應于公司的戰(zhàn)略，如果內需逐步成為富士康的主要戰(zhàn)略方向，其人事的結構必然面臨著變化，在內需拓展方面，陸干有著更多的優(yōu)勢，所謂的“人才本土化”，只有隨著其業(yè)務結構的變化，才有可能逐步實現(xiàn)。

　　自主品牌與代工

　　臺灣幾個較大的IT品牌，例如ASUS和ACER均是代工起家，而富士康也以自己的品牌推出了主板產品。從技術上來講，富士康進入各類其代工產品的前臺品牌銷售并無障礙，但對于競爭非常激烈的IT業(yè)來說，新品牌的進入，雖然在生產和設計等方面，可以有現(xiàn)成的資源，但在渠道和推廣方面，可能要有一個較長的周期，盈利方面，也必然要有一個較長的周期。同時，如果直接進入品牌競爭，一定程度上會影響代工客戶的選擇，ASUS和ACER在自有品牌經營之后，都把代工業(yè)務進行了分拆。因此，如果富士康選擇品牌經營，應當會選擇新市場或者說品牌競爭不是特別激烈的分類，在當前的經濟形勢下，不太可能以品牌經營的形式進入筆記本/手機等品牌競爭充分的市場。

　　“人才本土化”需三管齊下

　　劉恒/德勤人力資本咨詢經理

　　富士康推進“人才本土化”的轉型至少可以帶來三個好處：

　　首先，“人才本地化”策略可大大減少人力資源成本。富士康新的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要更多優(yōu)秀的大陸本土人才，以落實其“堅定扎根中國，與大陸共成長”的目標。從大量跨國公司在中國的發(fā)展實踐來看，均由初建期外派大量高管人員逐步轉變?yōu)槿瞬疟就粱?，而其在中國的業(yè)務規(guī)模不斷壯大，在一定程度上也降低了人工成本。

　　其次，“人才本土化”政策的執(zhí)行有利于提升員工忠誠度，減少富士康員工向競爭對手流失的現(xiàn)象。案例中提到“富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名”，“玻璃天花板”怎能不讓員工望而卻步？德勤的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關鍵人才更注重未來發(fā)展空間、工作氛圍和自我價值實現(xiàn)等因素。“人才本土化”政策的執(zhí)行，為本地人才的發(fā)展打開了“天花板”，有利對人才的長期保留與激勵。

　　再次，“人才本土化”策略可以為公司內需市場的轉型提供培養(yǎng)更多的大陸人才。較為單一的管理團隊已經成為富士康未來發(fā)展的瓶頸。“臺干”與“陸干”的團隊組合能形成專業(yè)、能力、經驗及資源等各方面的互補，創(chuàng)造更好的綜效，從而促進富士康業(yè)務的健康發(fā)展。尤其是，公司轉型內需市場，需要大批懂中國大陸情況的人才，有利于市場的拓展和人員的管理。

　　為了推進富士康“人才本土化”政策，建議“以改變企業(yè)文化為核心，以建立信任關系為驅動，以完善人才管理機制為手段”。具體而言：

　　1.以改變企業(yè)文化為核心：富士康應培養(yǎng)不同背景人才融合的企業(yè)文化，只有改變人才價值觀才能生成“人才本土化”政策的沃土。而這種改變需要高層領導持續(xù)的推進變革的決心，即使遇到困難，也要確保政策的穩(wěn)定性，促進企業(yè)文化落地生根。

　　2.以建立信任關系為驅動：逐步建立信任關系，尤其是臺干與陸干之間的信任關系。建議通過中基層干部輪崗、組建臨時性團隊等方式增加臺干與陸干之間的溝通、了解及磨合，逐步強化信任關系。同時，高層領導可以考慮適當授權以建立與中基層員工之間的信任關系，獲得授權的中基層干部能感受到領導對自己的信任，能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。

　　3.以完善人才管理機制為手段：富士康需要豐富和完善人才管理手段，如建立高效的大陸人才的培養(yǎng)機制，提升公司人才激勵機制的公平性等。

　　另外，根據我們的經驗，富士康需要注意的是，推進“人才本土化“政策可能短期內增加人才培養(yǎng)成本，而且需要妥善安排“臺干”，以消除內部阻力等。妥善處理這些問題，能更順利實施“人才本土化”策略，支持公司的業(yè)務轉型。

　　本土化轉變，長風破浪會有時

　　周彥平/北京和君咨詢有限公司合伙人

　　沒有什么是永恒的，一切都在變易中發(fā)展。富士康“人才本土化”運動的背后是其戰(zhàn)略轉型。在光機電一體化方面，富士康曾經的“黃金十年”是滿足發(fā)達國家市場需求的十年，富士康中國是它龐大的生產基地，一切圍繞著作為生產基地的供應鏈管理展開，45萬員工在出口代工中渡過了自己的職場歲月。富士康需要把控的是QCD(成本、質量、交貨期)，代工模式下，45萬大陸員工、陸干80名、陸干弱勢、臺干當家，的確人力資源成本較高，但有利于成本、質量、交期的整體最優(yōu)。

　　隨著全球化進程的深入和中國經濟的崛起，如何占據中國市場是跨國公司越來越重視的問題?？鐕镜膰H化，首先是經營領域和市場的中國化。中國大陸的市場特性集中表現(xiàn)為區(qū)域特性、文化差異、消費偏好和市場渠道的不均質性，外來人才非常容易“水土不服”，而中國大陸人才對中國市場特性的理解更深刻一些。在富士康經營領域和市場的中國化中，曾經爭論的“科技”和“內需市場”兩大短板，在新的競爭形勢下變得更加急迫，急迫到要由其掌門人郭臺銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)“人才本土化”運動。

　　“馮唐易老，李廣難封”、核心員工“身曹心漢”等等，都需要在“人才本土化”運動中消除。然而，最難辦的，是郭臺銘如何將“臺干”制定的戰(zhàn)略轉型在大陸落實？陸干由弱轉強后，如何駕馭這些對內需市場比臺干理解更深入的人才？富士康需要轉型的，除了增加陸干數量，充分體現(xiàn)對大陸市場的重視，更需要一些思想觀念上的融合和本土化轉變。臺干需要理解“中國特色”，陸干需要加強能力素質提升、臺干陸干需要加強融合。這方面，可以借鑒安利中國的經驗。這家美國企業(yè)較早開發(fā)中國市場，其經營策略、研發(fā)、“人才本土化”甚至管理語言都已經非常中國化，經營業(yè)績遙遙領先于國內外競爭對手。對富士康而言，臺干、陸干，本就是文化土壤一致的一家人，“本土化”轉型應該比安利更順手，這一點，我們可以從郭臺銘將人才本土化稱為“運動”、近期鼓勵內部員工開展關于公司未來的大討論等措施上發(fā)現(xiàn)端倪。

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