擴(kuò)張、開店、并購、倒閉……這是我國零售業(yè)全面開放的第一年里我們聽到最多的詞語，預(yù)計去年全年我國社會消費(fèi)品零售總額將突破6萬億元，較前年增長13%，據(jù)國家信息中心預(yù)測報告顯示，未來5年里我國零售業(yè)將保持每年10%左右的速度快速增長。2006年這樣的局面將會越演越烈，并呈現(xiàn)以下幾個趨勢：

　　第一、沃爾瑪、家樂福、百安居、7-11等外資零售巨頭將在全國范圍內(nèi)掀起一場更大規(guī)模的擴(kuò)張浪潮，促進(jìn)我國零售業(yè)向更加豐富化、專業(yè)化、特色化發(fā)展。

　　第二、內(nèi)資零售巨頭的“絕地大反攻”將引發(fā)新一輪的兼并、重組，短兵相接的競爭將白熱化。

　　第三、零售業(yè)的競爭將從速度、網(wǎng)點(diǎn)、商品層面向管理、人才層面轉(zhuǎn)化。

　　連鎖零售人才現(xiàn)狀及問題

　　從第三個趨勢來看，人才將會成為未來中國零售業(yè)競爭的焦點(diǎn)之一，也是制約當(dāng)前零售業(yè)也發(fā)展瓶頸。根據(jù)家樂福的擴(kuò)張計劃，預(yù)計2007年年底在中國的分店數(shù)量將達(dá)到100家(目前67家)；沃爾瑪計劃于2008年前在中國開出80家門店(目前56家)；步步高今年將增開26家新店；國美預(yù)計在2008年前將再開800家使得分店數(shù)量達(dá)到1200家。以一家大賣場員工約500人，家電門店約150人計算，若中、高層管理人員占總?cè)藬?shù)5%，則管理人才需要8075人，其中店長需要883名，而在2000年全國零售店長數(shù)量僅為200名，到去年這一職位需要數(shù)量已經(jīng)猛增至3萬余名，更不用說全中國零售行業(yè)人才的缺口有多大了。從需求類型來看，從過去單純的需求管理人才逐漸轉(zhuǎn)化為涉及管理、銷售、采購、財務(wù)、信息、運(yùn)輸、倉儲等多個環(huán)節(jié)。我國零售業(yè)的超速發(fā)展，使得對人才的需求達(dá)到前所未有的盛況。

　　從零售人才的供給方面來看，首先，供應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于需求，其中又以中高級管理人才特別是零售店長的缺口最為顯著；其次，人才供給結(jié)構(gòu)上，既熟習(xí)零售行業(yè)又懂得一項(xiàng)或者多項(xiàng)專業(yè)技能的人才極度缺乏?？傮w來講，當(dāng)前我國的零售人才供應(yīng)主要存在兩大特征：

　　第一，管理、財務(wù)、采購等各個零售環(huán)節(jié)都存在較大的人才缺口，并逐

　　漸成為影響我國零售業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計僅在物流運(yùn)輸行業(yè)，我國就存在600多萬的人才缺口。

　　第二，由于零售業(yè)的快速發(fā)脹，使得現(xiàn)有的零售人才無論是在職位還是

　　薪酬上都是“水漲船高”，但本身素質(zhì)卻并沒有相應(yīng)的提高，反而呈下降趨勢。目前，我國零售業(yè)具有大專以上文化程度的各類專業(yè)人才只占從業(yè)人員的3%左右。

　　連鎖零售人才缺乏的原因

　　連鎖零售人才在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上都與我國當(dāng)前零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r存在一定的差距，這具有一定的歷史必然性，主要從兩個方面來講：

　　1.理論上的必然

　　筆者在《無限連鎖》中曾指出，連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理有“四化”，其中有有“一化”是專業(yè)化，而實(shí)際上，這里面同時隱藏著一個陷阱：

　　員工對自己不負(fù)責(zé)的東西一竅不通，很多國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)引入外國人才失敗的原因就在這里。根據(jù)我們國家實(shí)際的復(fù)雜情況，國內(nèi)企業(yè)需要的是全面人才，而外國人才更多的是些專才，因此他們在國外把連鎖企業(yè)經(jīng)營的有聲有色。一旦被我們引進(jìn)就如同離了水的魚兒，鮮活不起來了。

　　但專業(yè)化也有它的優(yōu)點(diǎn)，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。連鎖經(jīng)營實(shí)際上培養(yǎng)的是流水線上的工人，他們只了解自己負(fù)責(zé)的那一部分工作，除了企業(yè)最核心的高管，一般的員工對于企業(yè)經(jīng)營的全貌根本無從得知。這樣企業(yè)自我保護(hù)體系就形成了。

　　很難“挖角”，沒有現(xiàn)成的，人才缺乏也就很自然了。

　　2.時間上的必然

　　連鎖零售業(yè)在我國的發(fā)展時間較短，起步于上世紀(jì)80年代后期，真正發(fā)展階段是在90年代以后，近年來我國連鎖零售業(yè)走了一個超常規(guī)的發(fā)展道路。不少連鎖零售業(yè)的從業(yè)人員均是半途出家，既了解零售行業(yè)又熟悉連鎖經(jīng)營運(yùn)作的中高級復(fù)合型人才的培養(yǎng)本身就需要時間，加之連鎖零售業(yè)的超速發(fā)展，使得人才培養(yǎng)的脫節(jié)在時間上具有一定的必然性。此外，長期以來我國高校就忽視了對零售人才的培養(yǎng)，近年來隨著連鎖零售業(yè)的發(fā)展，部分高校開始認(rèn)識到其中的緊迫性，并隨后在市場營銷系中專門開設(shè)了零售專業(yè)課程，也有者甚至將零售作為一個專業(yè)開始籌備，但這一切都需要一個時間過程。

　　解決途徑：連鎖零售人才培訓(xùn)體系

　　就筆者觀點(diǎn)，加快連鎖零售人才的培養(yǎng)，當(dāng)務(wù)之急在于各企業(yè)必須建立一套適合自身實(shí)際情況的人才培訓(xùn)體系，我們?nèi)狈Φ牟⒎侨瞬?，而?yīng)該是人才培養(yǎng)的機(jī)制，其核心部分便是人才培訓(xùn)體系的建設(shè)，一旦這樣的培訓(xùn)體系的完成，企業(yè)發(fā)展所需的人才就會源源不斷地得到滿足。

　　針對不同的企業(yè)，所建立的人才培訓(xùn)體系也不盡相同，從體系的共通層面來講，并結(jié)合在這一領(lǐng)域相對比較成功的沃爾瑪、家樂福為例進(jìn)行說明，望能為業(yè)界諸君有所借鑒。

　　一個企業(yè)完整的人力資源體系主要包括招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)相輔相成、缺一不可，而培訓(xùn)在其中起著關(guān)鍵的銜接作用。企業(yè)招聘主要看重員工的可塑性，既招聘是培訓(xùn)的前提；晉升的前提是員工經(jīng)過合格的崗位培訓(xùn)；而薪酬制定原則主要依據(jù)員工接受培訓(xùn)程度的高低。

　　完整的培訓(xùn)體系主要包括橫向和縱向兩個層面?？v向主要是指能夠接受培訓(xùn)的員工范圍，僅是部分員工才能接受企業(yè)提供培訓(xùn)或是高、中、低各個級別的員工都能接受培訓(xùn)？橫向主要是指企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供的培訓(xùn)內(nèi)容廣度。

　　縱向培訓(xùn)體系：

　　連鎖零售企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)是目前我國各零售企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一，人才梯隊(duì)建設(shè)不好，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；人才梯隊(duì)要建設(shè)好，必須依靠企業(yè)完善的縱向培訓(xùn)體系。

　　家樂福在縱向培訓(xùn)方面有著一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、多層次的培?xùn)體系。其一般不直接招聘店長或者其他高級人才，而寧愿選擇應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，因?yàn)樗麄兙拖褚粡埌准埲斡杉覙犯Ｃ枥L。而久負(fù)盛名的ETF(高級管理人才培訓(xùn)項(xiàng)目)就主要是針對應(yīng)屆大學(xué)生的培訓(xùn)項(xiàng)目，在長達(dá)一年半或者兩年半的時間里，員工一邊接受學(xué)習(xí)一邊實(shí)際操作，主要接受“基本零售知識”、“專業(yè)化知識”、“崗位知識”三個階段的培訓(xùn)和測驗(yàn)，就可以走向中層管理崗位。而此后的兩年半時間中，優(yōu)秀員工將會再次接受培訓(xùn)，若合格可以走向處長崗位。

　　家樂福店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓(xùn)計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人選進(jìn)行培訓(xùn)和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓(xùn)后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝巳瞬艃?。店長計劃從2002年開始至今，家樂福已經(jīng)舉辦了7批共88人，其中72名已經(jīng)化走馬上任各地分店店長的崗位?！?

　　橫向培訓(xùn)體系：

　　由于連鎖零售業(yè)涉及促銷、采購、倉儲、運(yùn)輸、信息等多個環(huán)節(jié)，因此管理人員隨著職位的攀升，對知識廣度的要求就越高，而培訓(xùn)體系的橫向延伸就顯得非常必要，上文對店長職位要求的敘述就可以從一個側(cè)面說明橫向培訓(xùn)體系的重要性。

　　員工從踏入沃爾瑪?shù)牡谝惶?，就陷入了一系?ldquo;名目繁多”的培訓(xùn)項(xiàng)目中。商場中每一個區(qū)域都有一個專門的集中零售培訓(xùn)店，鮮食學(xué)院、家電學(xué)院、日化學(xué)院等等為每一部門的員工提供了一切學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓(xùn)范圍也在擴(kuò)大，電腦培訓(xùn)、外國語言培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)、海外培訓(xùn)…...。

　　此外，沃爾瑪?shù)膷徫惠啌Q制也是其橫向培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一，既是要求管理人員擔(dān)任不同的工作崗位，接觸公司內(nèi)部的各個層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競爭。

　　沃爾瑪?shù)臋M向培訓(xùn)體系不僅使得員工的個人有著更為寬廣的表演舞臺，更為重要的是這種體制下培養(yǎng)出來的人才不僅可以獨(dú)當(dāng)一面，而且是各項(xiàng)全能的復(fù)合型人才。

　　長期來看，建立完善的橫縱向人才培訓(xùn)體系雖然無法立刻滿足當(dāng)前零售企業(yè)的擴(kuò)張需求，但這無疑是一勞永逸的最好辦法；也只有當(dāng)完善的人才培訓(xùn)體系源源不斷地為企業(yè)提供人才供給時，連鎖零售企業(yè)才能在今后的發(fā)展中大步流星。

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