我國的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)以總分行制為主，在“總分行制”的框架下，又以“大總行、小分行”的模式為主，即分支行主要承擔(dān)銷售網(wǎng)點的職能。那么，分支行是不是也需要建設(shè)自己的企業(yè)文化，分支行企業(yè)文化和總行企業(yè)文化又應(yīng)當(dāng)是什么樣的關(guān)系呢？
　　首先，分支行要不要建立自身的企業(yè)文化？文化源自管理。作為獨立機構(gòu)，每個基層機構(gòu)都有自身的利益相關(guān)者，都有自己鮮明的管理風(fēng)格，又受到各自地域文化、發(fā)展階段、競爭狀況等方面的影響，如果單純沿襲總行文化，單純實行“大一統(tǒng)”的文化，勢必在發(fā)展中造成僵化的趨勢。因此，分支行必須有意識地建設(shè)自身的企業(yè)文化。

　　然而，分支行是作為總行的“分支機構(gòu)”而存在的，是總行整體戰(zhàn)略中不可或缺的一分子。銀行整體的形象通過下屬分支機構(gòu)的運作來實現(xiàn)，銀行的整體發(fā)展目標(biāo)要向各分支行進行分解。再者，從銀行的行業(yè)特性來說，銀行是個極端高風(fēng)險的行業(yè)，總行必須對分行的營業(yè)行為進行嚴(yán)格管控，文化管控則是重要的管控手段之一。因此，就像分支行的運作不能脫離總行的軌道一樣，其文化也必須服從于總行的文化。

　　分支行在建設(shè)企業(yè)文化時，首先要從行業(yè)和全國的高度來了解企業(yè)文化建設(shè)的方向。銀行是個高風(fēng)險、高服務(wù)性的行業(yè)，服務(wù)客戶、注重風(fēng)險、合規(guī)操作等對于任何銀行都非常重要，也是所有分支行不可忽視的文化因子。同時，企業(yè)文化建設(shè)還必須考慮到競爭環(huán)境的變化及其對文化的要求。最重要的，分支行文化必須服從總行文化，體現(xiàn)總行的個性。例如，在四大國有商業(yè)銀行中，工商銀行給人以“大眾化的、網(wǎng)點多、值得信賴”的印象，中國銀行則是給人以“高品質(zhì)、國際化的銀行”的印象。這些屬于企業(yè)文化“外延層”的形象，銀行下屬的分支機構(gòu)都應(yīng)致力于用自身行為向客戶、公眾傳達一致的企業(yè)形象。

　　例如，“您身邊的銀行，可信賴的銀行”，這是工行要達到的企業(yè)形象目標(biāo)，同樣也必須成為每個下屬分支機構(gòu)要堅持的目標(biāo)。但要成為“您身邊的銀行，可信賴的銀行”，不同地區(qū)、不同規(guī)模的分支機構(gòu)可以有不同的行動方式，也可以據(jù)此確定更貼切自身實際的行動理念。工行下屬的工銀瑞信基金管理有限公司價值觀是“專注客戶需求恪守職業(yè)操守依靠團隊協(xié)作追求卓越表現(xiàn)”，這和工行的整體理念不但不矛盾，而且更具體地闡述了工銀瑞信如何做到“可信賴”，更具可行性。

　　總之，就像很多集團公司一樣，分支機構(gòu)眾多的商業(yè)銀行也應(yīng)該建立“一主多元”的企業(yè)文化生態(tài)體系。對于商業(yè)銀行總行而言，要建立能夠包容不同子文化的大文化體系。對于分支機構(gòu)而言，既要認(rèn)識到銀行是一個有機的整體，所屬各分支機構(gòu)必須適應(yīng)和服從總行的一體化管理，局部發(fā)展要服從整體規(guī)劃，局部利益要服從全局利益；又要看到在銀行文化中并不排斥個性文化的存在。對于一家全球性商業(yè)銀行、國內(nèi)商業(yè)銀行甚至地區(qū)性銀行而言，在不同的地區(qū)、不同層級的機構(gòu)、不同的職能部門之間，會有不同的子文化。

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