1. 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的客觀存在：

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，無論你愿意不愿意，企業(yè)都將在發(fā)展過程中，通過自己的經(jīng)驗(yàn)積累、領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格、企業(yè)的規(guī)章制度形成自己的企業(yè)文化；只要存在管理就會(huì)形成集體認(rèn)同，就會(huì)形成企業(yè)文化。很多企業(yè)并沒有進(jìn)行清楚的描述公司的企業(yè)文化，但并不代表沒有，只是還處于企業(yè)文化發(fā)展的朦朧階段，還不能進(jìn)行清楚的闡述而已。所以企業(yè)必須正視企業(yè)文化，有意識(shí)的進(jìn)行引導(dǎo)、總結(jié)、提升、轉(zhuǎn)化，唯有如此才能正確的改變員工的觀點(diǎn)，與公司步調(diào)一致的發(fā)展，而不是任其蔓延成為阻礙公司正常發(fā)展的絆腳石。

2. 企業(yè)文化的作用：

1) 統(tǒng)一企業(yè)員工價(jià)值觀：企業(yè)是由不同的人員組成的，由于各自的經(jīng)歷不同，形成了不同的個(gè)人價(jià)值觀，有的是利于公司發(fā)展的，有的是不利于公司發(fā)展的，公司的企業(yè)文化有利于建立一種大家認(rèn)可的價(jià)值觀，并在此價(jià)值觀下開展工作，提升個(gè)人能力，并逐步的轉(zhuǎn)化為個(gè)人的價(jià)值觀，成為相互配合的基石。如海爾的16小時(shí)出樣機(jī)獲訂單，4小時(shí)報(bào)關(guān)、裝運(yùn)、出關(guān)的案例，都生動(dòng)地體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，沒有海爾的企業(yè)文化，是不會(huì)達(dá)到這種驚人的效率的。

2) 為員工提供工作方法：企業(yè)文化中的方法論為員工提供了共享平臺(tái)，所有員工都可以在這個(gè)平臺(tái)上學(xué)習(xí)企業(yè)的管理方法、工作方法，并將這些方法烙入工作習(xí)慣之中，營(yíng)造良好的工作氛圍，使團(tuán)隊(duì)能力迅速提高。如海爾在內(nèi)部堅(jiān)定地實(shí)行PDCA管理體系，使所有人都能養(yǎng)成良好的分析計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)能力。


3) 引導(dǎo)企業(yè)員工日常行為：企業(yè)員工日常行為更多的是靠自律，自律來自于自我內(nèi)心的認(rèn)同，企業(yè)文化可以改造個(gè)人內(nèi)心的作用，逐步同化個(gè)人不正確的認(rèn)識(shí)，從而能起到規(guī)范員工日常行為的作用。如在玫凱琳公司，每個(gè)員工無論是在工作中還是在日常生活中，都是穿戴整潔，形象良好。

4) 形成有效的工作標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：在對(duì)非量化績(jī)效做考評(píng)時(shí)，企業(yè)很難評(píng)定工作績(jī)效，也不能進(jìn)行很好的過程控制。企業(yè)文化為這種工作提供了明確的要求，比如速度你是否達(dá)到迅速了，溝通你是否做到充分了、工作你是否做到主動(dòng)了、費(fèi)用你是否做到節(jié)約了等等，這更多是通過觀念結(jié)合過程回顧來評(píng)判的。在能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)上面，按照企業(yè)文化的要求制定，更容易被員工所接受，即使目標(biāo)具有較高的挑戰(zhàn)性。

5) 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部有序有效的溝通：只有具有共同的價(jià)值觀才能實(shí)現(xiàn)有效而充分的溝通，而不是胡攪蠻纏，誰(shuí)都有理、誰(shuí)都沒有錯(cuò)、誰(shuí)都沒有責(zé)任的混亂狀況；共同的方法論能夠在溝通中更加便捷、高效，行動(dòng)一致，高度配合。沒有借口才真正成為可能。

6) 增強(qiáng)企業(yè)認(rèn)同感凝聚力：企業(yè)文化明確的規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)行為，并以團(tuán)隊(duì)實(shí)踐的方式體現(xiàn)出來。員工如果在接受工作前就已經(jīng)明白公司的價(jià)值取向，并將公司的價(jià)值取向與個(gè)人喜好相對(duì)應(yīng)，從而選擇接受還是放棄工作。自動(dòng)的接受能夠帶來員工的自豪感，謀求在企業(yè)內(nèi)獲得更好的發(fā)展，而個(gè)人發(fā)展是建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展成為自發(fā)的本能。

7) 解決公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題：當(dāng)公司面臨機(jī)遇、遭遇危機(jī)、發(fā)展多元化的時(shí)候，公司需要考慮管理經(jīng)驗(yàn)是否符合新行業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)文化是否能夠應(yīng)用于新的行業(yè)，這成為重要的評(píng)斷依據(jù)，而且往往能夠起到?jīng)Q定性的作用。有太多盲目發(fā)展的企業(yè)，看到什么掙錢就切入什么行業(yè)，比如房地產(chǎn)公司在06、07年如雨后春筍般冒出來，一遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)立即險(xiǎn)象環(huán)生，拖死主業(yè)。其實(shí)公司沒有明白他們的企業(yè)文化還不足以支持新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。也有的公司屬于規(guī)模的盲目擴(kuò)張，四處兼并，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人員跟不上、管理跟不上、資金跟不上，從深層次來分析，其實(shí)是企業(yè)文化跟不上，還不明白行業(yè)的特點(diǎn)，還不明白發(fā)展的必然途徑。也有的公司在兼并的時(shí)候不注意企業(yè)文化的差異性，導(dǎo)致在兼并后相互間互不融合，杰克韋爾奇在兼并一家投資公司之后感到雙方的價(jià)值觀明顯不能融合，最后進(jìn)行了出售，感嘆說“”。海爾說“先有市場(chǎng)后建工廠”，聯(lián)想說“有合適的項(xiàng)目，沒有資源不上，有合適的資源沒有合適的人才不上”，有多少企業(yè)能夠明白這些忠告的真正的含義呢？海爾在企業(yè)兼并的過程中提倡吃“休克魚”，就是設(shè)備較好效益不好的公司，海爾在吃黃山電子這條“休克魚”后，就派了一個(gè)人去進(jìn)行整合，用海爾的管理經(jīng)驗(yàn)，用海爾的企業(yè)文化，用海爾人員的實(shí)際行動(dòng)激發(fā)了黃山電子這條“休克魚”，可以說是通過對(duì)海爾文化宣傳，用人員作風(fēng)和實(shí)際工作帶動(dòng)海爾文化的深入、執(zhí)行來煥發(fā)新企業(yè)的活力，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化效益最大化的兼并策略。

企業(yè)文化為什么沒有作用？

有的企業(yè)說，企業(yè)文化太虛，說說是好的，做做不實(shí)際；有的企業(yè)說，我們公司建立了很多的企業(yè)文化，規(guī)章制度，但是我們從來不執(zhí)行，都是給人家看看的，顯得正規(guī)。也有的企業(yè)說我們搞了企業(yè)文化以后，反而成了員工攻擊企業(yè)的借口，還是不搞好。

1. “只說不做”“被攻擊”是因?yàn)楣镜钠髽I(yè)文化是偽企業(yè)文化，偽企業(yè)文化的根源是企業(yè)老板的貪婪：

1) 企業(yè)文化是裝飾：有的企業(yè)認(rèn)為的確需要建立企業(yè)文化，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有序運(yùn)作，但是在實(shí)際行動(dòng)中，還是陷入早期的管理方式，按照慣性工作，企業(yè)文化成為擺設(shè)，說一套做一套。有的企業(yè)只是選擇對(duì)短期利益有效的文化部分，對(duì)員工的利益關(guān)注較少，甚至不關(guān)注，使企業(yè)文化變?yōu)閷?duì)員工的硬性約束，而不能激發(fā)員工的內(nèi)在主動(dòng)性；

2) 將公司利益與個(gè)人利益相對(duì)立：有的企業(yè)過分貪婪，恨不得將每一分錢都收入自己的口袋，給員工的工資福利都非常低，認(rèn)為企業(yè)給員工提供了工作的崗位，所以靠企業(yè)養(yǎng)活自己、養(yǎng)活全家，拒不承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一味索取。這種企業(yè)文化怎么能夠獲得員工的認(rèn)同，如果不被攻擊反而證明整個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀都存在問題；

3) 企業(yè)文化違背基本的人性原則：有的企業(yè)剝奪員工的休息權(quán)、自由權(quán)，一味提倡加班，讓員工沒有時(shí)間陪伴家人，沒有時(shí)間享受生活樂趣，這種企業(yè)文化又怎么能夠?qū)T工有凝聚力，一有機(jī)會(huì)立即跳槽，帶走技術(shù)，帶走核心人員。

以上三種情況，其本質(zhì)就是對(duì)企業(yè)文化的錯(cuò)誤理解，從而形成錯(cuò)誤的企業(yè)文化，這是企業(yè)老板的個(gè)人貪婪所致。一切的急功近利都是優(yōu)秀企業(yè)文化的大敵。

2. 感到“虛”是因?yàn)槠髽I(yè)文化中只有價(jià)值觀，沒有方法論，企業(yè)文化不能落地。很多企業(yè)提出了很多很好的企業(yè)文化中的價(jià)值觀，但是在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)總是偏移，始終達(dá)不到要求，這不是企業(yè)文化的錯(cuò)，而是缺少了對(duì)方法論的關(guān)注；如果引入適當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑔T工只有真正掌握了解決問題的工具才能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)效果，才能真正體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的價(jià)值。所以才有那么多的公司引入“全面質(zhì)量管理”、“六西格瑪”、“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”、“ 創(chuàng)新的1小時(shí)”、“平衡計(jì)分卡”、“目標(biāo)管理”、“PDCA”管理、“標(biāo)桿管理”、“時(shí)間四象限”管理等等方式。

3. 感到“被禁錮”的企業(yè)是因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)方法論，脫離了價(jià)值觀的檢核，使企業(yè)文化誤入歧途。企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法是多種多樣的，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)、階段所采用的方法是不盡相同，很多時(shí)候昨天的成功經(jīng)驗(yàn)就是今天失敗的根源。過分的強(qiáng)調(diào)方法的單一性，將禁錮員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性，忽略了企業(yè)文化中的核心價(jià)值理念，偏離了企業(yè)文化的初衷和作用——為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，保證企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)、卓越經(jīng)營(yíng)。

4. 企業(yè)文化是游離于企業(yè)之外的孤島。企業(yè)為建立文化而建立文化，成立企業(yè)文化小組，但是領(lǐng)導(dǎo)并不重視，在實(shí)際工作中并不以企業(yè)文化為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化小組漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣铝⒌娜巳?，企業(yè)文化漸漸變?yōu)橄拗茊T工的手段，使企業(yè)文化小組和企業(yè)的組織呈現(xiàn)對(duì)立的局面，企業(yè)文化也變?yōu)楣律缴系男u，看起來沒有，但是沒有人愿意再踏入一步，企業(yè)文化成為企業(yè)的孤島，束之高閣。

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