知識型員工是美國學(xué)者彼得 德魯克發(fā)明的，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人。其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。

企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型的員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作?追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。

今天，知本家這個概念也不陌生。

那麼，如何?T動知識型員工，知識型員工如何實現(xiàn)自己的價值都是亟需研究的課題。本文著重談一些激勵的問題及見解。

激勵中的金錢

激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德 孔茨是這麼說的：激勵是應(yīng)用於動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應(yīng)：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起?實現(xiàn)目標(biāo)的行動，最後滿足要求。在新經(jīng)濟迎面而來的時候，如何對知識型員工進(jìn)行激勵就顯得格外重要。

知識管理專家瑪漢 坦姆仆經(jīng)過大量研究後認(rèn)?，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)?有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。

因?激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當(dāng)斯（Adams）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹肀硎径?。公平理論的本質(zhì)方面可以表示如下：

個人所得的報酬／個人的投入=（作?比較的）另一個人所得的報酬／（作?比較的）另一個人的投入一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。

如果人們覺得他們所獲的報酬不適當(dāng)時，他們可能産生不滿，降低産出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。

如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的産出水平上工作。 如果人們認(rèn)?個人的報酬要比認(rèn)?是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。

這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。

直面薪水

從瑪漢 坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激?主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長?主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作?知識型的員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)?主。但現(xiàn)實呢？

在物質(zhì)生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內(nèi)換四五家的并不在少數(shù)。 誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放?經(jīng)濟的繁榮作出了巨大的貢獻(xiàn)。似乎目前的主流是：高薪=高處。

這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著衆(zhòng)多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。惡性循環(huán)中誰會受傷？

在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事後獎酬模式，轉(zhuǎn)變?從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。

這麼多的激勵方式中，會涉及到一個直觀的問題：傳統(tǒng)企業(yè)憑什麼留住人才。舉一個例子來說，在市場經(jīng)濟的今天，以北京地區(qū)?例，應(yīng)屆畢業(yè)生?了北京戶口而選擇傳統(tǒng)企業(yè)的占據(jù)了相當(dāng)大的比例，然後企業(yè)對待員工的策略是低工資，高違約金。也許這是企業(yè)沒錢的無奈之舉。但有這樣一個殘酷的對比：一位在傳統(tǒng)企業(yè) 做研發(fā)的年輕人，工作一年後借錢買車票回家。但象他這樣的工作在外企或網(wǎng)路公司，一年工資不菲。和他交談的時候他說要不是?了那和他工資比相差懸殊的違約金，早就走了，結(jié)論是：戶口如同賣身契。這種情況不是普遍的，但也不在少數(shù)。試問，員工如此心態(tài)，企業(yè)如何發(fā)展。以至於一些傳統(tǒng)企業(yè)成了外企和新興網(wǎng)路公司的人才培養(yǎng)基地。誰都明白這個惡性的回圈。但如何破解這個環(huán)，從政府到企業(yè)，都在苦覓良策。還有一個殘酷的對比：我接觸到一位元煤炭系統(tǒng)的正處級干部，他坦言，要是再年輕點，要擁抱網(wǎng)路這個潮流。因?他的待遇和網(wǎng)路公司的錄入人員工資相差無幾。也許他們已經(jīng)不再?住房擔(dān)心，但要進(jìn)入這個領(lǐng)域的年輕人，面臨住房要自理、待遇又低的情況，何去何從？

新經(jīng)濟 有一條規(guī)則：物質(zhì)?先。在空間還是金錢、精神還是物質(zhì)的質(zhì)問中，大部分人都會選擇物質(zhì)第一。因?事實如此。

那麼，企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才呢？

智力産權(quán)制度

這是九三學(xué)社中央副主席黃其興提出的一項策略。智力産權(quán)制度主要包括兩個內(nèi)容：一是技術(shù)成果入股制度?！蛾P(guān)於促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化的若干規(guī)定》將技術(shù)資本在總資本中的比例由過去有關(guān)文件規(guī)定的20％提高到35％，對促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化具有重要意義，但這一比例擬應(yīng)由市場決定，具體來說就是由技術(shù)持有者與資金持有者根據(jù)成果的研究成本、轉(zhuǎn)化成本、市場前景等因素確定。二是對技術(shù)與管理骨干實行持股制或股票期權(quán)制。英國利潤分享工資制將企業(yè)職工部分收入同企業(yè)利潤掛鈎，并給同利潤相聯(lián)系的這部分收入以部分免稅優(yōu)惠，這是英國保守黨政府?解決失業(yè)問題進(jìn)行的一項改革。

這項改革工資制度的計劃，以利潤分享制取代固定工資制，從而使現(xiàn)行工資制度更加具有靈活性。同時配合稅收優(yōu)惠方案，以使工會接受這項改革。

英國在工資制度中實行利潤分享和稅收優(yōu)惠的具體內(nèi)容是：企業(yè)雇員20％的收入將同其所服務(wù)的企業(yè)利潤掛鈎，隨企業(yè)盈利狀況的好壞而浮動。與利潤相聯(lián)系的收入的一半可免繳所得稅，例如：一個雇員年收入是1萬英鎊，其中8,000英鎊做?基本工資，馀下的2,000英鎊作?浮動收入。僅此該雇員1年平均可多獲得250英鎊左右的收入。

在英國，解雇工人歷來是，而且現(xiàn)在依然是雇主控制勞動成本增長的最主要手段。這樣做的結(jié)果，必然造成失業(yè)人數(shù)增加，特別是在經(jīng)濟形勢對企業(yè)不利的時候是這樣。英國政府企圖在企業(yè)推行利潤分享制，其基本點就在於，認(rèn)?這樣形式的工資制，由於將部分勞動成本同企業(yè)收益相聯(lián)系，因此，既可緩和雇主在經(jīng)濟衰退中裁員的壓力，又可使雇主在經(jīng)濟復(fù)蘇和繁榮中減少擔(dān)心，不失時機地增雇新人，從而使整個失業(yè)人口下降。

從理論上說，保守黨政府的這項政策主張屬於供應(yīng)學(xué)派的范疇，旨在通過使雇員和雇主建立某種共同的利益，以推動勞動生産的提高。

長短期結(jié)合

這主要是針對企業(yè)高級人才的一種激勵制度。?的是達(dá)到企業(yè)行?的長期一貫化。年薪制是企業(yè)高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經(jīng)營年度?周期，并把企業(yè)年度經(jīng)營效益與高級人才的收益相聯(lián)系。但是，這不能保證高級人才的行?方式，也不利於企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實踐，企業(yè)高級人才的報酬是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經(jīng)理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構(gòu)成。

短期獎勵計劃的周期一般?一年，主要形式是獎金；目前國內(nèi)外企業(yè)界運作效果良好的長期獎勵計劃是認(rèn)股期權(quán)。

認(rèn)股期權(quán)最大的功效在於，它可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，并?他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由於股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資産，使得他們在金手銬下積極努力工作。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，年薪支付的現(xiàn)金額越大，企業(yè)長久的安全性就越受威脅，長期獎勵計劃占報酬的比重越高，企業(yè)高級人才自身價值風(fēng)險就越高。因此，我們應(yīng)該處理好報酬結(jié)構(gòu)中不同部分的比例關(guān)系，才會把對企業(yè)高級人才的激勵與約束有機地結(jié)合起來。

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