讓價值不再停留于理論

“江淮汽車是我所見過的最接近學習型組織的企業(yè)。”

彼得·圣吉——《第五項修煉》的作者、學習型組織概念的創(chuàng)始人，在考察江淮汽車集團之后如此評價。



自從上世紀90年代中期，《第五項修煉》及所提出的創(chuàng)建“學習型組織”理論被引入中國以來，憑借其低門檻、高境界的特點，再加上其內(nèi)涵的東方哲學觀，而迅速風靡整個中國企業(yè)界與學術界。如果說，90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論，只是觸動了已然成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學習型組織”，則幾乎成了中國所有類型企業(yè)共同的夢想！

然而，“學習型組織”在中國又是尷尬的。

太多的人在贊嘆學習型組織對于提升企業(yè)競爭力的巨大價值，但卻幾乎沒有人能夠用業(yè)績來證明這種理論上的價值；太多的企業(yè)在執(zhí)著地談論學習型組織，卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動，更不用說取得令人信服的成果。

“很多所謂的‘學習型組織’都是走形式！是拿企業(yè)的行為往學習型組織去靠，只為做表面文章。”學習型組織研究專家葉延紅一針見血。

學習型組織要講行動，而不是理論。

難能可貴的是，十多年來，江淮汽車沒有把學習型組織當成招牌或一場運動，而是用不懈的實踐與驕人的業(yè)績，證明了學習型組織不僅僅是看上去很美……


唯一的利潤增長是如何煉成的？

江淮汽車：令人驚異的例外

對于很多汽車企業(yè)來說，2005年是個讓人不愿回首的年頭。

根據(jù)商務部最新統(tǒng)計：2005年1-11月的汽車整車銷售收入同比增長僅為8.69%，利潤總額卻同比下降196.25億元，降幅達到29.79%。

與此同時，國內(nèi)14家重點汽車企業(yè)，利潤同比下降40%。而獨獨例外的那一家，卻反而銷售收入同比增長15.54%，大大高于行業(yè)平均水平；利潤同比增長27.63%，更是14家重點企業(yè)中唯一利潤正增長的企業(yè)。

這個逆勢崛起的“另類”，就是地處安徽的江淮汽車。

略知江淮汽車的人或許驚訝：這是當年那個瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車的“汽車企業(yè)”嗎？不熟悉江淮汽車的人或許困惑：相對于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車集團，江淮汽車憑什么逆風飛揚、一枝獨秀？

而熟悉江淮汽車的人一定會感嘆：這不是什么神話，也不是一個偶然的奇跡，而是一個企業(yè)堅持一個信念并獲得成功的真實故事。

“例外”的意外答案

從一個瀕臨倒閉的工廠，上升為一個國內(nèi)排名前10位的造車集團，并在2005年獨領風騷，于是集團董事長左延安被屢屢問及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說有什么秘訣的話，那就是長期以來，我們堅持不懈地抓了員工的教育和培訓，堅持不懈地抓了學習型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”

在江淮汽車的一間簡潔的會客室里，左延安面對記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健，你無論如何也看不出半點兒江淮當年的狼狽。

可事實上，如同很多國有企業(yè)在上世紀80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來換米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當時國內(nèi)還沒有廠家涉足的客車專用底盤項目上。“分析當時的市場環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力，底盤項目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來，左延安押寶底盤無異于一次生死攸關的“賭博”，但投注客車專用底盤市場這一片當時的“藍海”，江淮實現(xiàn)了一役翻身。

“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來解釋底盤項目的成功。“關鍵就是在合適的時間，合適的地點，做合適的事。”他說，“也就是對環(huán)境正確的認知，以及對自己準確的認識。”

“為什么我們1996年時沒有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發(fā)動機項目，2001年又重新啟動？這都是學習《第五項修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運作的結果。”左延安說。

在江淮汽車采訪時，記者所到廠房、車間、辦公樓，到處都能看到“系統(tǒng)思考，團隊學習，協(xié)調(diào)平衡，追求卓越”這樣的標語，事實上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點企業(yè)中另類上行的答案。

從用手做事，到用心做事

“所有的學習型組織都有兩個特征。”左延安說，“第一，有一個與時俱進的價值觀；第二，這個組織有反思的能力。”

熟悉《第五項修煉》的人都知道，反思是彼得·圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實踐，并產(chǎn)生效果，江淮頗有心得。“學習型組織就是要防微杜漸。”江淮汽車副董事長、JAC（江淮汽車簡稱）大學校長康易成說，“學習型組織的魅力就在于：問題剛剛暴露，就能盡早地反映出來，這就需要每個人不斷地找出自己的問題。”



(江淮汽車副董事長、JAC大學校長康易成)

然而總是要跟自己“過不去”，其實并不容易，尤其是邁出第一步的時候。

江淮的技術研發(fā)部門定期要對圖紙進行評審。從前這個活動都是由部門領導來做，但如何能讓活動從一個由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W習呢？于是江淮決定讓每個員工都可以對圖紙進行評價，提出自己的意見。然而一開始，制圖人對這種方式本能上無法接受——誰愿意讓大家對自己的圖紙指手畫腳？而員工們也不大放得開——誰愿意干得罪人的事呢？

“后來我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來，這樣作者不覺得沒面子，員工們也可以開誠布公。”康易成說。然后，再將員工們對圖紙的意見進行總結反饋給制圖人。

能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見，制圖人頗受啟發(fā)，很多問題豁然開朗。底盤設計部工程師李學增說：“通過圖評活動，我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見了。光看圖紙很有局限性，我可能只關注我自己的分組，但到了現(xiàn)場我就能注意到相關分組，注意到系統(tǒng)，我的設計才能更完善。”

“員工的心態(tài)隨著活動的開展發(fā)生著變化，由最初的事不關己到關注，進而到理解，最后轉變?yōu)橹С?。交流由聲調(diào)高、態(tài)度遠，變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說，“后來，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態(tài)上的轉變，在我們看來更可貴，更有意義。”

“讓員工學會用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學會用‘心’做事而不是用‘手’做事，再嚴格的制度都做不到，只有通過潛移默化來塑造。”江淮股份總經(jīng)理安進如是說。

“活出生命的意義”

對于進行了10年學習型組織建設實踐的江淮來說，什么是它心目中完美的學習型組織呢？“世界上沒有完美的學習型組織，只有最接近學習型組織的企業(yè)。”左延安說，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對于一個不斷趨于完美的過程來說，最大的障礙是什么？“是對新成員、新事業(yè)的培訓。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江淮文化，讓學習型組織建設穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用，是我們面臨的挑戰(zhàn)。”

2002年，現(xiàn)在的江淮專用車公司加入到江淮，作為一個瀕臨倒閉的企業(yè)，剛剛進入江淮的大家庭，新團隊在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經(jīng)上高速公路了，已經(jīng)跑到120邁，但我這個團隊一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專用車董事長朱德訓說。

此時恰逢彼得·圣吉團隊到江淮考察，對江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時讓左延安對如何帶動新團隊有了想法。于是2002年，愿景分解的試點工作在專用車公司展開。

“將企業(yè)愿景層層分解到基層，最終落實到個人，是我們從2002年做學習型組織創(chuàng)建‘落地’的一個重要舉措。”特種車公司機關支部的部長潘孝柱說，“最主要的一個目的，是讓愿景成為服務企業(yè)，成就自我的原動力。”

“于是我們就制定了企業(yè)的當年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么？為了這個部門的目標每個班組要做什么……以此類推到個人，讓每個人都有一個愿景。”潘孝柱說。

在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。

為了鞏固個人愿景對員工的激勵，專用車公司推出了“一句話愿景”活動。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個牌子：“現(xiàn)在跟著別人干，半年試著自己干，一年我?guī)e人干”。

“這是我的一句話愿景，這個牌子仿佛一面鏡子，讓我時刻檢視自己的工作。”張爽說。“不覺得有壓力嗎？”記者問。“有壓力才有動力啊！”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個人價值的實現(xiàn)。”

愿景分解到個人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點工作中，自己能圍繞企業(yè)目標做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，卻不能很好地實施，就在于它總是浮在口號里，而不能真正明確進入并指導員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無疑真正讓戰(zhàn)略的實現(xiàn)切實分擔到了每個員工的身上。

“團隊學習跟個人修養(yǎng)還不太一樣，它更強調(diào)個人跟組織的進步相結合。大家在一起，是為了達到共同的組織目標，而在一起共同學習。”左延安說，“彼得·圣吉的理論中，有一個重要的觀點，就是：讓組織中的每個成員，都能活出生命的意義。” 學習型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費，還能實現(xiàn)自我的人生價值。

記者在采訪時隨機問到一個正在生產(chǎn)線上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因為在這里讓我感到快樂。”他說。

“我們在練內(nèi)功！”

讓員工快樂，可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來推行的品格訓練中找到答案。

2000年年初，中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應對，學術界也眾說紛紜，或曰技術落后，或曰管理滯延……JAC的領導團隊經(jīng)過認真反思，卻別有一番見解。董事長左延安是這樣說的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學技術，因為新技術很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質！”

于是在2000年年底，一項新的培訓——品格訓練在江淮拉開了序幕。

為了做好“品格第一”的培訓工作，公司成立了課題組，負責教材的開發(fā)和課程的設計，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責，整齊，自重，明理，熱誠，守信，寬容，主動，知足，敬畏，公正，感恩。

品格訓練的效果是出人意料的。

一次“感恩”課之后，一個員工遲遲沒有跟大家一同用餐?；貋硪粏枺f：“我實在等不了了……我打了3個電話，給老師、父母、妻子，感謝他們對我的教育、關心和愛……”

“第一期品格訓練時我們誠惶誠恐，卻沒想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓練是先從領導干部開始的，我們強調(diào)領導不是教導品格，而是示范品格，同時在企業(yè)內(nèi)部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來打造與眾不同的JAC人！”

事實上，江淮的品格訓練最終強調(diào)的是員工之間的愛與關懷，是領導對員工的傾聽、理解、欣賞?；蛟S這種融洽的氣氛，就是“快樂工作”的首要條件吧。

“如果我們認真地研究學習型組織的內(nèi)涵，就會發(fā)現(xiàn)：其中都是有品格訓練內(nèi)容的。”學習型組織專家葉延紅說，“比如：我們講個人成長，講團隊建設，一個終極目標就是品格與團隊合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓練培養(yǎng)了員工對職業(yè)道德的尊重，強化了（員工對）企業(yè)的忠誠度。”

“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實踐能力。JAC有這樣一個推論：品格好才能產(chǎn)生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團隊，好的團隊就能創(chuàng)造奇跡！”康易成說。

責任編輯：楊 光

左延安的平衡術

“學習型組織最靈魂的東西，就是系統(tǒng)思考。”

那么系統(tǒng)思考到底是什么？

“就是在各種矛盾中尋求一種平衡。”

這就是左延安及整個江淮汽車的思維模式。

不錯，縱觀江淮近年的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)：不論是戰(zhàn)略、產(chǎn)品，還是銷售，無不滲透著這種“平衡之道”。


(江淮汽車集團董事長左延安)

戰(zhàn)略：資源與機遇的平衡

1989年，左延安上任之前，就有人當面跟他說：“小左你不適合干領導，你為人太內(nèi)斂，缺少魄力。”而沒什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市場、面向行業(yè)、揚長避短、實行產(chǎn)品轉移的戰(zhàn)略決策，下決心做客車專用底盤。正是這一大膽決策讓江淮汽車轉危為安。

真正的魄力，是做決策的決斷力。而之后江淮的發(fā)展證明：這種決斷力，屢屢奏效。底盤產(chǎn)品當年就銷售1000多輛，在隨后的3年內(nèi)銷售增幅分別達到100%、150%、200%。

左延安自己總結：戰(zhàn)略制定很重要的一點，是對外部環(huán)境的認知，及對內(nèi)部資源的把握；另一點，就是企業(yè)尋找、整合資源的能力。兩點結合就成了左延安屢屢提及的“系統(tǒng)思考”。

底盤項目的成功，讓左延安嘗到了“系統(tǒng)思考”的甜頭。而系統(tǒng)思考也從此成為江淮最重要的核心理念。

有了底盤的基礎，江淮重新開始造車。接下來的發(fā)展，江淮仿佛上了快車道：1995年開發(fā)輕型卡車，到2005年占據(jù)市場份額第二，自主品牌里獲利能力第一，并拿到了8000臺出口訂單，江淮輕卡摘得出口量桂冠；2002年瑞風商務車下線，短短3年間成為國內(nèi)MPV市場老大，在大MPV市場中更是占領56%的市場份額。

中國經(jīng)濟的超常規(guī)發(fā)展和目前的國內(nèi)外環(huán)境，為汽車工業(yè)提供了千載難逢的重要發(fā)展機遇，2005年江淮提出了要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，全方位利用和獲取資源。“我們掌握的資源有限，因此要敢于突破，通過各種資源渠道來積極獲取，在企業(yè)轉型和發(fā)展的過程中培育起整合全球資源的水平和能力。”面對一連串令人激動的戰(zhàn)略調(diào)整的組合拳，左延安解釋起個中原因時卻頗為平靜：“這又是一個系統(tǒng)思考的結果。”

經(jīng)營：節(jié)奏與成本的平衡

事實上，每個項目的上馬，左延安都頂著極大的壓力。——1995年上輕卡，大家不理解：“底盤做得好好的，干啥要上輕卡？”——2000年上瑞風，大家又不理解，別克、金杯已經(jīng)在市場上做得順風順水，為什么要去碰那個釘子？——即將在2006年上馬的乘用車項目，同樣遭到質疑。

“人無遠慮，必有近憂”。和很多成功企業(yè)家一樣，左延安也總是將經(jīng)營企業(yè)比喻為“如履薄冰”。市場的脆弱和吞噬能力，足以將一個企業(yè)淹沒。“當大家都趕一個潮流的時候，都認為是必然趨勢而一哄而上時，正是成本最高的時候；而當大家都不看好一個市場的時候，恰恰也是它最冷靜的時候。最近乘用車市場低迷，以及部分原材料降價，成本相對低。”江淮汽車股份公司總經(jīng)理安進如此解讀左延安的決策，“這個時候進入市場，不也是合適的時間做合適的事嗎？”輕卡和瑞風都可謂是反經(jīng)濟周期運作的例子。“所謂反經(jīng)濟周期運作，就是把握發(fā)展節(jié)奏和發(fā)展成本之間的平衡。”

產(chǎn)品：“高”與“低”的平衡

2005年年底，江淮汽車的第一款SRV下線，2006年江淮將進軍乘用車市場，江淮到了一個新的戰(zhàn)略轉型期。“如果一個產(chǎn)業(yè)，沒有自主創(chuàng)新，這個產(chǎn)業(yè)就是空殼產(chǎn)業(yè)。所以我始終將自主品牌作為第一挑戰(zhàn)。”左延安說。

“在我看來，現(xiàn)在中國的汽車工業(yè)好有一比——‘二戰(zhàn)時期’，因為世界上的大品牌都在中國這塊市場上廝殺。”那么江淮，無論是現(xiàn)在還是將來，靠什么在混戰(zhàn)中取勝？“性價比！”左延安對此相當自信：“我們叫‘高一點低很多，低一點高很多’”：對比國外一流的產(chǎn)品，國外的技術要比江淮高一點，但是江淮的車價卻比他們低很多；而對比國內(nèi)的產(chǎn)品，江淮車的價格只高一點，但性能卻高很多，“江淮所有的車都是這樣定位的。”左延安說。江淮的輕卡、MPV就是在這一高一低之間，成功占領了市場。

“汽車工業(yè)的風水正在轉向中國?？ㄜ囈呀?jīng)有這樣的苗頭。”左延安頗有預見地說，“而未來的中國汽車工業(yè)，必將逐鹿中原。”在左延安看來，安徽是最適合生產(chǎn)汽車的地方，雖然不是東部沿海城市，也沒有劃入西部大開發(fā)，但是安徽貫通中原，南北聚力，臨江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，資源豐富，是制造業(yè)發(fā)展的福地；中國科學技術大學、合肥工業(yè)大學等高等院校為工業(yè)發(fā)展提供了人才資源，但企業(yè)卻不需要承擔發(fā)達地區(qū)的人力成本；而且，“安徽的地緣文化是支持民族企業(yè)的，這里的環(huán)境更適合國內(nèi)大企業(yè)發(fā)展。”采訪中，左延安偶然也會從一貫的低調(diào)中跳脫出來，言談中盡顯新徽商的精明與智慧。

發(fā)展：效益與責任的平衡

在2005年“第14屆中外管理官產(chǎn)學管理峰會上”，企業(yè)的社會責任又一次成為焦點話題。企業(yè)在消耗社會資源的同時如何承擔社會責任，已經(jīng)成為中國企業(yè)不可回避的問題。對于這一點，江淮從來沒有回避。“企業(yè)的發(fā)展絕不能以犧牲環(huán)境為代價，淮河水怎么清？企業(yè)是要有實際行動的。”左延安說。

在江淮的上游供應商中，很多廠家曾經(jīng)使用大量外包裝，而這些包裝都是只用一次，從不重復利用，造成很大浪費，而且污染環(huán)境。“從1998年開始，我們就要求供貨商回收包裝，如果不回收，就給予一定的處罰。”江淮集團安凱客車公司總經(jīng)理助理汪先鋒說。廠家當然不干，包裝成本是計入產(chǎn)品售價的，回收起來又麻煩，憑什么多道手？于是江淮就給他們3個月的期限實現(xiàn)免包裝，3個月過后還不改，就換供應商。汪先鋒說：“我們通過不斷的交流溝通，慢慢的他們就接受了。”

管理：中庸之道的平衡

左延安欣賞豐田奉行的中庸之道。而這個發(fā)源于中國的哲學思想，也被左延安充分運用到了企業(yè)管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安說，“我們不趕時髦，更不會做秀。我們走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。”

制度管理很重要，但是會給人以壓力，一旦壓力撤除，極易復原。那么是不是就應該更強調(diào)人本管理？“我們一直強調(diào)人本管理，但是要承認：人的覺悟是有限的，因此我們要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡”。

其次是“剛性變形和塑性變形”之間的平衡。剛性變形就是強制員工的行為，但是一旦將剛性的力量拿開，員工的行為就可能會反彈，而所謂塑性變形就是用不斷的教育和培訓，將企業(yè)倡導的行為準則內(nèi)化成為一種習慣，就不會出現(xiàn)反彈。這兩者間也要有個平衡。

還有正激勵和負激勵的平衡；適度的競爭與合作的平衡。江淮的管理就在這些平衡點中探尋著自己的管理之道……

也許這些“平衡”看起來更像是左延安個人的思維方式，但事實上，這種平衡之道已經(jīng)滲透在整個江淮的管理之中。當記者在江淮采訪時，一位工人告訴了記者他眼里的系統(tǒng)思考：“當我們考慮一件事的時候，我會站在企業(yè)的角度看，而不只是考慮這件事對我個人或者班組是否有好處。”

如果系統(tǒng)思考只限于企業(yè)內(nèi)部就未免狹義。

事實上，江淮汽車正在醞釀更廣泛的“系統(tǒng)思考”。因為“未來的競爭將不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是會演變?yōu)椴煌髽I(yè)群落之間的競爭。也就是要用文化、技術、關系等把供應商和經(jīng)銷商結成長期的學習伙伴，結成一個企業(yè)生態(tài)群落，形成群落競爭優(yōu)勢，從而共同成長和發(fā)展。”左延安說。

將系統(tǒng)思考延伸到上下游，把企業(yè)價值鏈打造成協(xié)同體，已成為江淮汽車的下一個目標。

責任編輯：楊 光


[ 大師評點 ]

彼得·圣吉：學習型組織永遠沒有盡頭

本刊越洋專訪學習型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉

本刊記者 李 源

《中外管理》：我們知道您曾訪問過江淮汽車，并將它作為您工作組的研究案例，我想知道江淮汽車在學習型組織的建設中，給您印象最深刻的是什么？

彼得·圣吉：江淮汽車給我印象最深刻的，是他們堅定的決心和對學習的熱情。他們愿意成為世界一流的汽車制造商，他們愿意深化中國文化中的優(yōu)勢。


(學習型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉)

我還對他們對分享的愿望印象深刻。對于很多組織來說，提升自身的學習能力只是為了增加利益是個陷阱。寬容和互助的精神必須在一個學習型組織中建立。當我們愿意跟別人分享并提供幫助時，我們自己的學習必然也得到提升。在分享和互助方面，江淮汽車是一個典型的案例。

《中外管理》：在您看來，江淮汽車在哪些方面具備了學習型組織的特征，您對它的發(fā)展有何建議？

彼得·圣吉：他們在學習型組織各個層面上做了很多工作，包括：工作基模、基層學習紀律、建立分享機制、個人管理、團隊學習和系統(tǒng)思考。我認為他們強調(diào)了所有的基本要素，他們在追求一條能持續(xù)發(fā)展、走向未來的道路。

我相信江淮在學習的深度和廣度上都做了努力。他們通過建立學習的文化來校正管理工作，各個層面的領導都掌握了平衡“贊賞”和“質疑”的技巧，并通過促進人的進步達到促進企業(yè)進步的目的。這需要很長的時間才能看到轉變傳統(tǒng)管理模式的成效，我相信江淮汽車為此付出了努力，并將堅持下去。

《中外管理》：您認為江淮汽車在發(fā)展學習型組織上未來可能會遇到什么困難？您有何建議？

彼得·圣吉：我無法預言，但是在一個學習型組織發(fā)展的過程中，必然要遇到困難。這是“變革之舞”（彼得·圣吉的著作，編者注）描述建立學習能力的全部核心。這里沒有盡頭。不管一個組織作何努力，他們都將遇到更大的挑戰(zhàn)。這也就是為什么建立學習型組織需要耐心，以及它的深遠意義所在。

（本刊注：關于彼得·圣吉接受本刊專訪中就實踐學習型組織的更深入闡述，敬請關注本刊下期報道。）

責任編輯：楊 光


[ 專家視點 ]

“學習型組織要做的就是：

實事求是，潛移默化，厚積薄發(fā)。”

學習型組織像莊稼一樣生長

——專訪學習型組織專家葉延紅

本刊記者 李 源

學海無涯“樂”作舟

《中外管理》：您對于江淮汽車進行過個案研究，給您的印象最深刻的是什么？

葉延紅：江淮的學習型組織有兩個特點：第一，它能變成全體員工的自覺意識，能成為管理者有效地幫助員工成長的方法和工具，變成企業(yè)的氛圍和文化。第二，能幫助員工將被動學習變成主動學習，成為從內(nèi)心自發(fā)成長的需求。江淮的學習型組織一直能深入到車間，深入到企業(yè)的最基層。


(學習型組織專家葉延紅)

《中外管理》：在您看來學習型組織對企業(yè)最大的幫助是什么？

葉延紅：有如下三個方面：

第一，幫助企業(yè)從內(nèi)心自發(fā)地成長。我們講到管理的時候，都是制度、考核，都是外在的、強迫的，跟自發(fā)的進步是兩個層次。我們說“學海無涯苦作舟”，學習型組織恰恰相反是“學海無涯樂作舟”，按照人性的規(guī)律去發(fā)自內(nèi)心地成長。

第二，從管理走向領導。在中國的企業(yè)里，很多企業(yè)都有愿景，但是沒有到員工心目中去。只有通過溝通，才能增加我們團隊的凝聚力。這里講的“溝通”，不是為了溝通而溝通。溝通不在于領導說了什么，而在于員工聽到了什么。而學習型組織能建立更多的渠道，使這些聲音被更多的人聽到，是雙向的。

第三，學習型組織一個很重要的特點，就是通過知識分享、反思，進而團隊的凝聚力也就越來越大。

《中外管理》：采訪江淮時我注意到，他們有一項品格訓練。您認為企業(yè)應該承擔員工“品格”方面塑造的責任嗎？

葉延紅：很多企業(yè)把學習型組織停留在學技能學理念上，而江淮把品格訓練也納入到了學習型組織里，這是很好的。很長時間我們的企業(yè)就講生產(chǎn)力，而不講品格，致使企業(yè)中出現(xiàn)大量問題，我認為是很多人沒有想過“先做人后做事”這個道理。

區(qū)別一時成功和一世成功的根本因素，就是品格。

有人認為品格很虛，其實并非如此。品格是誠信，也是一種規(guī)律，是對人性的尊重。你尊重這個規(guī)律，你就不會犯錯誤，它就是生產(chǎn)力的一部分。

就像種莊稼，急什么

《中外管理》：您認為學習型組織的發(fā)展容易在哪些環(huán)節(jié)遇到瓶頸？

葉延紅：事物的發(fā)展不是直線的，是拋物線，在一段時間之內(nèi)是看不到效果的。企業(yè)是一個生命體，在發(fā)展緩慢的時候，不要急于認為自己遇到瓶頸，急于找方法。

企業(yè)不要急于希望見到成效，要多一點農(nóng)民的生物學觀點，少一點“管理學家”的觀點。

我們什么時候見過農(nóng)民罵莊稼：你怎么還不長？！學習型組織要做的就是：實事求是，潛移默化，厚積薄發(fā)。

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