破局“技術(shù)引進(jìn)”

當(dāng)中國企業(yè)寄望市場換技術(shù)而最終兩手空空時，上海貝爾阿爾卡特，卻在合資中一舉獲得了外方在全球的技術(shù)資源。重新審視我們技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略的時刻已到。


(上海貝爾阿爾卡特總裁狄加)

將外方的技術(shù)留給自己！

本刊記者 王小燕

尷尬了20年……

剛剛落幕的第3屆中國科學(xué)技術(shù)大會，距離它的首屆，已經(jīng)有近30年；中國企業(yè)“以市場換技術(shù)”、“股權(quán)換技術(shù)”的理想實(shí)踐也已經(jīng)有20年……中國獨(dú)立自主的尖端科技，隨著神六升空已令世界驚奇；而中國企業(yè)用市場換取海外商業(yè)技術(shù)的收獲，卻著實(shí)不盡人意。

于是，這一產(chǎn)業(yè)思路近來正越來越頻繁地成為人們詬病的對象。最常被提及的，就是汽車業(yè)——我國三大汽車公司合資以后，中方非但沒有掌握核心技術(shù)，反而削弱甚至廢棄了自己原來僅有的一點(diǎn)兒研發(fā)能力。

“市場換技術(shù)”的目的顯然是“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”，但事實(shí)上，我們引進(jìn)的都是什么樣的技術(shù)？又是怎樣進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)新的呢？

有數(shù)據(jù)顯示：跨國公司向中國轉(zhuǎn)移的，多數(shù)是在其母國已經(jīng)過時的技術(shù)。近年來，跨國公司雖然加大了在華研發(fā)投入，在華設(shè)立了多個研發(fā)中心，但只是使用物美價廉的中國人才，而知識產(chǎn)權(quán)仍然歸外方所有。雖然產(chǎn)品研發(fā)行為是在中國發(fā)生，但是產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益卻不在中國。

而多年來中國企業(yè)對于技術(shù)的消化吸收，也極為薄弱。就看我國大中型企業(yè)引進(jìn)技術(shù)費(fèi)用與消化吸收費(fèi)用之比，1997-1999年分別為17.44∶1、14.67∶1和11.45∶1。既然連引進(jìn)吸收都做不好，創(chuàng)新就更談不上了。

對于“短平快”項(xiàng)目的過度關(guān)注，對于前瞻性、基礎(chǔ)性研究的忽視，都是造成技術(shù)被動依賴的原因。在科技飛速發(fā)展的今天，引進(jìn)的技術(shù)很快就會過時，中國企業(yè)陷入“引進(jìn)-落后-再引進(jìn)-再落后”的怪圈也就不足為奇。

其實(shí)并非不可能

在上海貝爾與阿爾卡特進(jìn)行股權(quán)談判期間，時任總理朱 基在接見阿爾卡特董事長謝瑞克時說過：“股權(quán)多少并不重要，重要的是，你是不是把技術(shù)轉(zhuǎn)移過來了。”上海貝爾阿爾卡特的股份制改革，其典型意義就在于通過控股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，換來了最前瞻的技術(shù)、屬于中國的知識產(chǎn)權(quán)、參與全球研發(fā)的機(jī)會，并通過自己的努力，建立了國際水平的研發(fā)能力。

這些，是跨國企業(yè)帶不走的東西。他們的經(jīng)驗(yàn)表明：站在巨人的肩膀上進(jìn)行技術(shù)的跨越式發(fā)展不是不可能的。畢竟，我們的人才不欠缺智力和能力，我們差的只是視野和積累。

“中國創(chuàng)造”已成為時下國內(nèi)官產(chǎn)學(xué)三界的口頭禪，但它不應(yīng)只是一種口號，更不應(yīng)是一種民族情緒的渲泄。

中國企業(yè)還需要腳踏實(shí)地，還需要技術(shù)提升，那就從切實(shí)地“引進(jìn)”并“留住”核心技術(shù)開始吧！

責(zé)任編輯：楊 光

上海貝爾阿爾卡特
中國土壤上的技術(shù)領(lǐng)袖

本刊記者 王小燕 周國良

當(dāng)TCL正在為對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購煩惱不已的時候，上海貝爾則對于與阿爾卡特的股權(quán)轉(zhuǎn)讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉(zhuǎn)讓三年半以來，合資公司不僅每年產(chǎn)生的70多項(xiàng)專利都屬于中國所有，而且公司產(chǎn)生利潤的50%也屬于國資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項(xiàng)，就為中國帶來了相當(dāng)可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術(shù)又獲得了效益，這在殷切期待用“市場換技術(shù)”卻大多陷于尷尬處境的中國產(chǎn)業(yè)界來說，是殊為罕見為……也是值得我們關(guān)注與借鑒的。

從“同場操戈”到“同舟共濟(jì)”

上海貝爾與阿爾卡特的淵源由來已久。

1984年，上海貝爾作為中國通信業(yè)的第一家合資企業(yè)宣告成立，股東架構(gòu)為中國郵電工業(yè)總公司占股份60%，比利時貝爾公司占32%，比利時王國合作發(fā)展基金會占8%。后來，比利時貝爾被阿爾卡特兼并，其32%的股份也隨之轉(zhuǎn)移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由于是中方控股、中方?jīng)Q策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國國有企業(yè)。

起初，上海貝爾引進(jìn)的是S12程控交換機(jī)技術(shù)，這項(xiàng)固定通信網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)在當(dāng)時絕對是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，并在2001年時占有了全國固話交換機(jī)總?cè)萘康?/30。

但是，經(jīng)歷18年發(fā)展的整個電信市場，早已不再是固網(wǎng)“一網(wǎng)吃遍天”的時代。移動網(wǎng)絡(luò)、專網(wǎng)……新技術(shù)日新月異，當(dāng)中國土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚(yáng)鞭之時，僅憑一項(xiàng)利潤率不斷下滑的固網(wǎng)交換機(jī)技術(shù)，上海貝爾已經(jīng)顯得力不從心。盡管每年都在研發(fā)上投入數(shù)億元資金，但研發(fā)成果所帶來的效益遠(yuǎn)低于預(yù)期……

而合資案的另一主角——阿爾卡特，此時也正在經(jīng)歷由于行業(yè)變化而引起的陣痛。

擁有超過百年歷史的阿爾卡特，曾經(jīng)一度大而無當(dāng)，從電力、運(yùn)輸?shù)皆齑⑨劸茻o所不做。但在上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)全球化背景下，如此長的產(chǎn)品線很難保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)都取得理想業(yè)績。于是在新任董事長謝瑞克的推動下，阿爾卡特從1996年開始回歸專業(yè)化道路，只在通信領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)的全面拓展，業(yè)務(wù)范圍上至天上的衛(wèi)星，下至海底的光纜，當(dāng)然少不了地面上的各種網(wǎng)絡(luò)。與諾基亞、愛立信等行業(yè)內(nèi)的競爭對手相比，阿爾卡特在很多領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，仍是世界第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。

然而，21世紀(jì)初，隨著全球電信市場陷入低迷，阿爾卡特也受到了很大影響，業(yè)績、股價都出現(xiàn)了下滑甚至虧損。他們開始把關(guān)注重點(diǎn)放在了市場迅速成長的中國。2000年1月，阿爾卡特亞太區(qū)總部在上海成立。這是第一家將亞太區(qū)總部設(shè)在中國的跨國公司，阿爾卡特對中國市場的重視可見一斑。但是，阿爾卡特在中國的銷售能力和市場關(guān)系都比較薄弱，依靠自己的力量很難在短期內(nèi)獲得突破。

這時，急需突破僵局的上海貝爾想要得到阿爾卡特全球領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品資源和研發(fā)能力以及國際銷售網(wǎng)絡(luò)，阿爾卡特則看中了上海貝爾在中國強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售團(tuán)隊(duì)，以及與中國政府和用戶的良好關(guān)系。

雙方一拍即合，決定親上加親。

2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特公司正式成立，阿爾卡特在買斷了比利時政府擁有的那8%股份后，又從中方股東手中收購了10%加1股的股份，從而以50%加1股的股權(quán)，成為了新公司的第一大股東，中方擁有剩余的50%股份（總股份為100%加1股）。此次股改不涉及阿爾卡特的衛(wèi)星和海底光纜業(yè)務(wù)。 新公司仍然由中方出任董事長，法方任命總裁。值得提到的是，新公司雖然由阿爾卡特控股，但是仍然屬于中國國資委下屬的196家大型企業(yè)之一，接受阿爾卡特與國資委的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

“黃金一股”的黃金價值

可別小看了阿爾卡特?fù)碛械倪@多出來的“黃金1股”。雖然面值也就是1元人民幣，但是因?yàn)槎嗔诉@一股，阿爾卡特得以將新公司的營業(yè)收入計(jì)入在歐洲上市的集團(tuán)財報；因?yàn)樯倭诉@一股，上海貝爾得以使阿爾卡特同意：在中國設(shè)立研發(fā)中心作為其亞太研發(fā)中心，對新公司開放其除衛(wèi)星和海底光纜外的全球技術(shù)庫，在新公司所獲專利全部歸新公司所有，并在中國注冊。

這對于雙方來說都是第一次。


(上海貝爾阿爾卡特董事長袁欣)

在此之前，中國通信企業(yè)還沒有被外資控股的先例。而阿爾卡特以往的原則是只向自己100%控股的全資子公司開放全球技術(shù)庫。阿爾卡特內(nèi)部從上市公司角度撰寫的研究報告更提出過疑問：只擁有50%加1股的股份，怎么敢把那么多專利放在中國？

其實(shí)，阿爾卡特為了這一股的破例，對于許多跨國公司而言都是可以理解的：中國市場，實(shí)在是一個輸不起的必爭之地！更何況，目前中國電信市場的競爭已經(jīng)完全國際化，全球所有的大型電信企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入中國，所有有潛力的新興公司也在不斷地進(jìn)入。世界一流的阿爾卡特此前在中國的發(fā)展卻落在了許多競爭對手之后，如果這次再不抓住機(jī)會，更待何時？

而上海貝爾用這一股所換來的，就更為可觀。

商務(wù)部對于合資企業(yè)協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)文本中有一個技術(shù)轉(zhuǎn)讓章節(jié)（TOT）。一般情況下沒有這個章節(jié)，合資企業(yè)就得不到批準(zhǔn)。根據(jù)這個規(guī)定：技術(shù)轉(zhuǎn)讓時，轉(zhuǎn)讓內(nèi)容只涵蓋經(jīng)過政府主管部門批準(zhǔn)的部分，再多一點(diǎn)東西都要重新經(jīng)過轉(zhuǎn)讓談判，過程冗長麻煩，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海貝爾就深深體會到這一過程的艱難。但是這次股改的協(xié)議中沒有TOT，代之的是技術(shù)總協(xié)議（GTA）。用上海貝爾阿爾卡特高級執(zhí)行副總裁徐智群的話說：“阿爾卡特昨天、今天、明天的技術(shù)，完全對新公司開放，雙方你的就是我的，我的就是你的，所有產(chǎn)品都在一個大家庭里共享，再不用每做一件事都進(jìn)行技術(shù)談判。”商務(wù)部對此表示：這個模式以前沒見過，但這是一個好的模式。

而新公司產(chǎn)生的發(fā)明專利都留在中國，更是“市場換技術(shù)”、“股權(quán)換技術(shù)”的真正訴求所在。技術(shù)轉(zhuǎn)移的一個重要特征，就是技術(shù)的本地化，而知識產(chǎn)權(quán)的歸屬則是本地化的關(guān)鍵標(biāo)志。知識產(chǎn)權(quán)在中國，集團(tuán)其它公司或客戶使用時產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益就歸屬于中國，稅收也交給中國政府。

阿爾卡特最引以為自豪的就是技術(shù)的底蘊(yùn)、積累和能力，它在世界各地的眾多子公司，產(chǎn)生的專利都不屬于子公司，而是歸集團(tuán)所有。這樣，如果有一天子公司被剝離或破產(chǎn)，總公司的知識產(chǎn)權(quán)不至于被破壞。而拿到知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，對于手中沒有控股權(quán)的中方來說，除了經(jīng)濟(jì)效益和稅收上的好處之外，萬一出現(xiàn)清算的一天，也會占有相當(dāng)?shù)闹鲃訖?quán)。

全程參與股權(quán)談判的公司董事長袁欣表示：新公司成立本身就是在更高層面上繼承和發(fā)揚(yáng)了上海貝爾“以創(chuàng)新追求一流”的精神。上海貝爾阿爾卡特要走出一條國際資源和本土優(yōu)勢相結(jié)合的成功發(fā)展之路，成為股東、客戶、員工滿意的好企業(yè)，以及具有國際競爭優(yōu)勢的骨干企業(yè)。

中國才華+國際管理

新成立的上海貝爾阿爾卡特產(chǎn)品種類，得到了極大豐富，由傳統(tǒng)的交換設(shè)備，擴(kuò)展到移動、數(shù)據(jù)、終端、傳輸、接入等多個品種，涉及到了電信領(lǐng)域的各方各面。但是，這并不等于新公司就擁有了自己的研發(fā)能力。對于中國研發(fā)人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認(rèn)為他們能力不行、外語不行……國內(nèi)也有觀點(diǎn)認(rèn)為：引入好的產(chǎn)品，通過好的網(wǎng)絡(luò)銷售出去，新公司就已經(jīng)有了足夠的威懾力。但如果沒有研發(fā)，上海貝爾豈不又一次成為跨國企業(yè)的生產(chǎn)基地和加工廠？

負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與研發(fā)工作的徐智群，對自己團(tuán)隊(duì)的能力、才華和情商都有高度自信：“中國人的能力并不低，接受技術(shù)、掌握技術(shù)絕對沒問題。所以美國硅谷對于IC有一個解釋：India，China。”

而中國在研發(fā)上的成本優(yōu)勢更為明顯。徐智群介紹：“把整個項(xiàng)目計(jì)算進(jìn)去，我們?nèi)司邪l(fā)成本相當(dāng)于歐洲的1/4、美國的1/5～1/6。這是直接成本優(yōu)勢，還有很多間接成本優(yōu)勢：我們的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時間天塌下來也要去休假，我們的人在市場緊急時可以通宵工作，春節(jié)不休假都是經(jīng)常有的事。并不是我們強(qiáng)迫他們這樣做，而是在市場競爭激烈的情況下，我們更有靈活度和彈性。”這也是很多跨國公司逐步把研發(fā)轉(zhuǎn)移到中國和印度的主要原因。

但是中國研發(fā)人員也有自己的缺點(diǎn)：個人能力都非常強(qiáng)，但是團(tuán)隊(duì)合作較為薄弱；意識相對落后，比如對知識產(chǎn)權(quán)的重視；紀(jì)律較為松散，你有你的做法，我有我的一套。“這些都是因?yàn)槲覀冎袊诉^去長期封閉造成的差距。”徐智群認(rèn)為：這些問題的解決，需要從組織、體制、機(jī)制上下功夫。

于是，上海貝爾阿爾卡特總裁狄加的作用就凸顯了出來。

狄加曾先后擔(dān)任阿爾卡特歐洲和南方區(qū)執(zhí)行副總裁，他除了把阿爾卡特相關(guān)的流程，如：供應(yīng)商流程、研發(fā)流程移植到上海以外，也注意根據(jù)中國人的特點(diǎn)進(jìn)行一些“特色管理”。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房內(nèi)的看板上，就有“大家應(yīng)該有勇氣指出錯誤”一類的口號，而這在歐洲是沒有的。“在歐洲，如果一旦出現(xiàn)什么問題的話會馬上將問題往上報。但我發(fā)現(xiàn)在中國碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會往上報，而是在同級之間隱瞞。我想這不是一個很好的現(xiàn)象。如果問題出現(xiàn)了，而你不解決這個問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，我極力推動大家加強(qiáng)橫向溝通，溝通好才能有效地解決。”狄加還表示：在橫向溝通中更多強(qiáng)調(diào)從正面去引導(dǎo)，及早把問題解決。如果越拖越嚴(yán)重，而給用戶帶來嚴(yán)重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那么隱瞞不報的人就應(yīng)該承擔(dān)相關(guān)的后果。

與此同時，新公司也盡量避免阿爾卡特身上的大企業(yè)病。作為總裁的狄加在經(jīng)營管理上就得到了充分的授權(quán)：“在整個阿爾卡特集團(tuán)內(nèi)部，我們有很多的規(guī)章制度和好的管理流程，但是，作為上海貝爾阿爾卡特，從我個人來說，我是完全可以說了算的。這也是董事會的管理體制，董事會對我特別授權(quán)，我也向董事會匯報。從這個意義上來說，有自主的決策權(quán)，比起阿爾卡特百分之百控股的企業(yè)的決策權(quán)要大一些。當(dāng)然，如果我做得不好的話，他們也可以隨時把我給撤換掉。” 而董事會對他的要求就是：更多地自主創(chuàng)新，更靈活地提高效率，更進(jìn)一步提高用戶滿意度。

阿爾卡特方面并沒有食言。


(上海貝爾阿爾卡特副總徐智群)

為了培養(yǎng)新公司的研發(fā)能力，阿爾卡特給予了很多優(yōu)惠支持，前三年每年將銷售額的8%百分之百無條件地返還給上海貝爾阿爾卡特作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)；2002年6月，公司成立了國內(nèi)首個開放式、端到端的3G網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中心；2003年2月在成都成立了光通信研發(fā)中心；2005年4月在上海成立了阿爾卡特亞太區(qū)IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布將在成都成立一家年投資3億元的研發(fā)中心，該中心將致力于移動通信技術(shù)和解決方案的研發(fā)。至此，上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過2000人，占公司員工總數(shù)的1/3。

中國的，世界的

但是做研發(fā)也不是一件簡單的事。股改前的上海貝爾在研發(fā)上面的投入也不少，但是與市場需求的聯(lián)系卻并不緊密。股改后，袁欣一再強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)“市場回報”的重要性。

上海貝爾阿爾卡特將研發(fā)方向確定為“兩個驅(qū)動”——市場驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動。所謂市場驅(qū)動，是指做出來的產(chǎn)品要符合市場需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運(yùn)營商，而現(xiàn)在國內(nèi)主要運(yùn)營商都已經(jīng)是上市公司，他們在進(jìn)行技術(shù)投入時更為謹(jǐn)慎，更多考慮股東的要求，關(guān)心的是所做的投入是否帶來經(jīng)濟(jì)效益，而不能為新技術(shù)而新技術(shù)。徐智群表示：在這樣的情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須要投客戶所好，要去了解客戶以解決客戶關(guān)心的問題，而不是自己認(rèn)為客戶關(guān)心的問題。

而技術(shù)驅(qū)動是指：以全新的技術(shù)來滿足客戶需求，在激烈競爭中占有一席之地?，F(xiàn)在隨著用戶基數(shù)擴(kuò)大，低 端用戶不斷增加，人均電信消費(fèi)不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費(fèi)不下降，甚至還有上升，就需要拿出創(chuàng)新的東西。

目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)劃分為三個階段：1年、2年最多3年的一般產(chǎn)品研發(fā)；3～5年的中期產(chǎn)品研究；以及更長期（如：5～10年左右）的前瞻性研究。前者屬于市場導(dǎo)向，主要用于滿足市場當(dāng)前的或近期的需要，分屬各個事業(yè)部；后兩者由公司級的研究與創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)。

與股改前上海貝爾只專注于中國市場的定位不同，新公司的研發(fā)是立足于中國和亞太市場，將中國市場的需求帶到整個阿爾卡特體系中去，推動全球通信技術(shù)的發(fā)展。徐智群表示：“在新技術(shù)的引用，最終用戶在網(wǎng)絡(luò)上享受新技術(shù)方面，我們中國的用戶絲毫不亞于歐美用戶，很多新技術(shù)，如：IPTV，不是我們落后于西方國家，而是我們跑在他們前面。”所以，在市場驅(qū)動上，在確定一個項(xiàng)目的時候，上海貝爾阿爾卡特的戰(zhàn)略部門會對今后一段時間內(nèi)市場上會發(fā)生的情況、用戶擔(dān)心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國市場和亞太市場未來發(fā)展的需要變成產(chǎn)品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標(biāo)和策略，再轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品開發(fā)。

例如：寬帶多媒體接入技術(shù)。阿爾卡特從上世紀(jì)90年代初開始就是寬帶接入技術(shù)絕對的世界領(lǐng)先者。“我們花了很長的時間進(jìn)行調(diào)研，2003年提出要從原來以ATM為核心的寬帶接入變?yōu)橐訧P為核心的多媒體接入。當(dāng)時美國、歐洲市場上根本沒有這個需要。我們與歐美的同事們不斷溝通、不斷討論，用了10個月的時間說服了他們，開發(fā)的重心就放在我們這里。“無論是狄加還是徐智群，談起這個項(xiàng)目都深以為傲。2004年9月，由上海貝爾阿爾卡特主導(dǎo)的研發(fā)項(xiàng)目7302 ISAM推出，這是當(dāng)時業(yè)界唯一支持語音、數(shù)據(jù)、視頻三重播放的接入技術(shù)，在阿爾卡特集團(tuán)年度管理年會上獲得2004年度唯一一個集團(tuán)項(xiàng)目大獎。該產(chǎn)品推出后，不僅是中國，美國市場、歐洲市場都大量供貨，并在阿爾卡特2004年年底與美國最大的運(yùn)營商SBC（南方貝爾）高達(dá)17億美元的合同、與澳大利亞Telstra23億美元的合同中都發(fā)揮了最關(guān)鍵的作用。這也就意味著：與此相關(guān)的所有專利收入，都將進(jìn)入上海貝爾阿爾卡特的囊中。

“我們的起點(diǎn)比較高，不單單是國際市場，而是要采納方方面面的意見，如北美市場、歐洲市場的情況，然后共同確定。”徐智群介紹到。國際化的視野對于提升研發(fā)人員的水平具有極大的幫助。通過阿爾卡特內(nèi)部的人員輪崗制度到歐洲去掛職鍛煉的中國人才中，最好的已經(jīng)做到了阿爾卡特全球移動無線事業(yè)部的首席運(yùn)營官。

經(jīng)過三年的整合發(fā)展，目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)中心已經(jīng)成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一、六大研究和創(chuàng)新（R&I）中心之一，人均專利數(shù)和人均在國際一流媒體發(fā)表論文數(shù)都大大超過集團(tuán)平均數(shù)，專利總數(shù)占到阿爾卡特集團(tuán)的1/10，在4G等前瞻性研究項(xiàng)目上的多項(xiàng)專利還填補(bǔ)了集團(tuán)的空白。狄加表示：上海貝爾阿爾卡特未來的思路是，生產(chǎn)的分量將越來越少，開發(fā)的分量越來越大。

現(xiàn)在，上海貝爾與阿爾卡特的合作，已經(jīng)進(jìn)入了哈 佛商業(yè)評論的案例庫。雖然三年半的時間斷言其成功還為時過早，但可以肯定的是，如果不走這條路，誰都不敢想象上海貝爾和阿爾卡特會有怎樣的今天。

責(zé)任編輯：楊 光

科爾尼
技術(shù)劣勢也能變?yōu)閮?yōu)勢！

本刊記者 王小燕

“市場換技術(shù)”是否是有效的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略？中國企業(yè)技術(shù)突破有哪些途徑呢？世界知名管理咨詢公司科爾尼的全球副總裁孫健對本刊談了他的看法。


(科爾尼公司全球副總裁孫健)

市場換技術(shù)成效幾何？

《中外管理》：您如何評價中國企業(yè)以市場換技術(shù)或股權(quán)換技術(shù)的效果？

孫?。哼@不能脫開當(dāng)時的歷史背景來看。在以前的歷史背景下，這個戰(zhàn)略還是起到了它應(yīng)該起的作用。以汽車業(yè)為例，將我們的鄰國印度作為對照，你會發(fā)現(xiàn)：目前中國汽車工業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走在了印度汽車工業(yè)的前面，在這個過程當(dāng)中，市場換技術(shù)的戰(zhàn)略起到了相當(dāng)大的作用。公正地說大部分的目標(biāo)都達(dá)到了，其貢獻(xiàn)不應(yīng)簡單地加以抹殺。

當(dāng)然也有不足的地方，那就是我們在過去更多地強(qiáng)調(diào)了簡單地獲得技術(shù)，而沒有強(qiáng)調(diào)怎樣同時培養(yǎng)我們自己的能力。如果你沿著整個汽車的價值鏈來看，我們獲得的能力更多地是在下游，如：采購、制造，包括營銷，但在產(chǎn)品研發(fā)方面沒有獲得預(yù)想的成果，差距還比較大。

《中外管理》：那您認(rèn)為現(xiàn)階段市場換技術(shù)是否還是一個合適的發(fā)展戰(zhàn)略呢？

孫?。哼@要看不同行業(yè)技術(shù)掌握的程度，以及技術(shù)本身商品化的程度，就是這些技術(shù)通過出錢是否都可以獲得。以前這些技術(shù)之所以要拿股權(quán)或拿市場去換，是因?yàn)檫@些技術(shù)都被大企業(yè)所壟斷。如果未來的結(jié)論是這些技術(shù)大部分已經(jīng)成為商品，并且在全球范圍內(nèi)這些技術(shù)供過于求，那我認(rèn)為政府或行業(yè)的決策者就應(yīng)該重新進(jìn)行調(diào)整了。

能力培養(yǎng)不能靠“拿來”

《中外管理》：像上海貝爾阿爾卡特這樣外方開放全部數(shù)據(jù)庫、本地產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)留在中國的模式，是否是值得借鑒的？

孫?。喝绻軌虬驯镜亻_發(fā)產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)保留在合資企業(yè)內(nèi)，我覺得是應(yīng)該做到的。汽車行業(yè)到現(xiàn)在為止沒有太多這方面的努力，大多數(shù)產(chǎn)品都不是在當(dāng)?shù)亻_發(fā)的，而是在跨國企業(yè)國外研究中心開發(fā)的，在中國做的大多數(shù)是一些簡單本地化或標(biāo)定方面的工藝，所以真正的知識產(chǎn)權(quán)大多數(shù)還留在國外企業(yè)手里。

當(dāng)然，行業(yè)本身有行業(yè)的特性，汽車行業(yè)所需要的產(chǎn)品開發(fā)投入非常高昂，需要有全球市場的支撐，才能把開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行有效分擔(dān)。如果這方面沒有得到外方合作者的充分理解和配合的話，單靠一個合資企業(yè)的力量是很難的，這也是一個事實(shí)。但也并非不能做，因?yàn)橛行┊a(chǎn)品我們目前已經(jīng)有了相當(dāng)大的產(chǎn)銷量來支撐產(chǎn)品的獨(dú)立開發(fā)。奇瑞、吉利等自主品牌的例子也證明了：如果能創(chuàng)新性地針對中國市場進(jìn)行獨(dú)立開發(fā)，也是有可能走通這條路的。

《中外管理》：我們在引進(jìn)技術(shù)之后應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的研發(fā)能力？

孫?。洪L遠(yuǎn)來說，企業(yè)研發(fā)能力的建立必須要依靠企業(yè)自身，簡單地靠拿來恐怕是很困難的。第一不排除跨國企業(yè)在技能方面的保留，到目前來，看大多數(shù)國外企業(yè)在這方面是非常小心地保護(hù)他們自己在產(chǎn)品開發(fā)方面的核心技術(shù)；另一方面要兩條腿走路，自力更生，逐漸地培養(yǎng)自己在這方面的能力，提出更高的要求。

合資企業(yè)應(yīng)該早一點(diǎn)就開始做研發(fā)方面的工作，因?yàn)樗鼈兙邆涓玫哪芰Α２皇钦f全部的合資企業(yè)產(chǎn)品都自己來研發(fā)制造，至少部分產(chǎn)品應(yīng)該由合資企業(yè)自己來承擔(dān)開發(fā)的工作，而且把它從一開始就列到議事日程上去。

《中外管理》：很多觀點(diǎn)都在拿韓國和中國作比較，認(rèn)為韓國是比較典型的在技術(shù)落后的情況下進(jìn)行有效突破的國家。您如何看待這一現(xiàn)象？

孫?。簢獾慕?jīng)驗(yàn)未必能夠成為太好的借鑒，因?yàn)榇蠹宜幍臍v史環(huán)境不一樣。比如：韓國之所以本土的產(chǎn)品研發(fā)能力能在很短時間內(nèi)提升起來，第一個經(jīng)驗(yàn)是政府的支持和保護(hù)，對企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品的發(fā)展起了相當(dāng)重要的作用。實(shí)際上日本企業(yè)一定程度上也受到了政府對本土市場的保護(hù)，因?yàn)樵谀闫鸩匠跗?，確實(shí)需要對比較稚嫩的產(chǎn)品開發(fā)能力給予保護(hù)，需要有一個市場進(jìn)行支持。這在10～20年以前還是可行的，因?yàn)橐环矫嫒虍a(chǎn)能還不是那么巨大，另一方面行業(yè)全球化還不如現(xiàn)在那么風(fēng)行。未來這條路是否可以通過這樣一種閉關(guān)鎖國、把市場保護(hù)起來的方法來做，這又是另外一個問題了。從其它國家來看，也是有相當(dāng)多的政府支持和保護(hù)。

但就經(jīng)驗(yàn)而言，企業(yè)本身從一開始就重視研發(fā)，做大量投入，這是很重要的。中國企業(yè)在自主產(chǎn)品開發(fā)方面，總體來看并不太令人滿意。這可以看出：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的眼光能不能放得更長遠(yuǎn)，把產(chǎn)品自主開發(fā)能力作為企業(yè)最主要的一個核心競爭能力來培養(yǎng)，而不是只滿足于當(dāng)前的一些市場份額或者盈利狀況等等，也是非常重要的。

多途徑突破技術(shù)瓶頸

《中外管理》：中國企業(yè)技術(shù)突破應(yīng)該走怎樣的途徑呢？

孫?。嚎紤]到中國企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)該考慮多途徑地突破產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的瓶頸?？梢宰呗?lián)合開發(fā)、參與全球研發(fā)，在更大范圍內(nèi)用市場換技術(shù)；也可以考慮通過海外的兼并收購來加快進(jìn)程；以及通過合理配置全球資源，適當(dāng)工作任務(wù)的外包、委托開發(fā)等等來加快進(jìn)程。

《中外管理》：您覺得中國企業(yè)應(yīng)該怎樣參與全球研發(fā)？

孫?。何艺J(rèn)為：第一，我們企業(yè)要學(xué)會在全球范圍內(nèi)用市場換技術(shù)。如果中國企業(yè)在海外擁有了技術(shù)，參加了全球研發(fā)，對全球研發(fā)有一定的控制力，也應(yīng)該算是換來了技術(shù)。

現(xiàn)在全球化是一個非常大的趨勢，我們的企業(yè)現(xiàn)在還很少聽說與國外企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的，要做就單槍匹馬去做，這樣不要說能力不夠，就是你的資金實(shí)力也不夠。在國外，哪怕是最大的汽車企業(yè)，像豐田、福特、菲亞特、PSA，他們在一定領(lǐng)域內(nèi)也都有合作，有合作研發(fā)、合作制造。這也可以供中國企業(yè)參考，因?yàn)檫@也是一種更高層次上的市場換技術(shù)，而我們能夠參與合作，首先是因?yàn)槟愫竺嬗幸粋€龐大的國內(nèi)市場。這樣我們也有更大的自主權(quán)，用更平等的地位與對方去合作。我覺得我們在這方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

《中外管理》：近期中國企業(yè)在技術(shù)上取得突破的可能性有多大？

孫?。喝绻f在基礎(chǔ)研究上取得大的技術(shù)性突破，坦率地說我并不是太樂觀，第一底子很薄，第二投入也不夠。不排除在一兩個技術(shù)上取得突破，但是全方位的追趕我覺得不太現(xiàn)實(shí)。與其這樣，不如你完全去走一條新的路，在整個產(chǎn)品開發(fā)的模式方面尋找創(chuàng)新的機(jī)會，把資源最優(yōu)地配置起來，培養(yǎng)我們自己的產(chǎn)品整合開發(fā)的能力。

所謂產(chǎn)品整合開發(fā)，就是說總的東西還是你來把它配起來成為一個成功的產(chǎn)品，至于其中某一些體系、系統(tǒng)、個別的核心技術(shù)可以來自于第三方或外包供應(yīng)商。

這樣假設(shè)的前提是：第一，大部分的技術(shù)商品化程度都非常高，你出錢都可以獲得；第二，跟你的競爭對手相比，你固然缺少一個非常龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊(duì)伍，但反過來也未嘗不能說你因此而有了更大的靈活性。因?yàn)閷τ谀切┮呀?jīng)有龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊(duì)伍的企業(yè)來說，它畢竟要局限于已經(jīng)有的這些能力，無論這些能力好還是壞，這給它一定的約束。而你沒有那么多的包袱，有可能可以在全球范圍內(nèi)來最優(yōu)地組織最好的資源來為你所用。

比如：你是通用汽車，你有一個1萬人的研發(fā)中心，那么你就要負(fù)擔(dān)這1萬人的研發(fā)中心的成本，無論它拿出好的產(chǎn)品還是壞的產(chǎn)品；你一旦有了這樣的中心，就不能隨心所欲地把你的研發(fā)工作外包給另外一家你認(rèn)為比自己能力更強(qiáng)的企業(yè)去做。而如果你沒有研發(fā)中心，你反而就有了更多的自主權(quán)，可以在全球3~5家最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司、最優(yōu)秀的發(fā)動機(jī)開發(fā)企業(yè)、最優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商里面來選。在這種情況下，創(chuàng)新的機(jī)會就會凸現(xiàn)出來。

所以，薄弱點(diǎn)也許反過來會是我們的優(yōu)點(diǎn)。如果我們能夠?qū)W會更聰明地配置全球資源，我們也許能找到一個低成本，但是更快地研發(fā)產(chǎn)品的新的道路。

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