使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。
對(duì)使命的信仰與堅(jiān)持，一樣會(huì)獲得動(dòng)人的利潤(rùn)與成長(zhǎng)。

使命不再是面具……

很多公司都有使命陳述，來(lái)說(shuō)明公司為什么而存在，為了什么而奮斗。

大多數(shù)情況下，公司的使命都不是（或不僅僅是）賺取利潤(rùn)，而有著更為高尚、公利的目的。但同樣在大多數(shù)情況下，這種使命與公司的運(yùn)營(yíng)卻是割裂開的，無(wú)論是制定戰(zhàn)略，還是管理執(zhí)行，公司使命往往退到了一個(gè)可以忽略不計(jì)的位置。

“畢竟，企業(yè)的第一責(zé)任是賺取利潤(rùn)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力擋在面前，如果過(guò)多考慮那些高尚的東西，可能犧牲掉的就是自己眼下的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)！”——不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都是這樣想的。換句話說(shuō)，“高尚”是給別人看的，“利潤(rùn)”才是自己追逐的。 “錢”程在什么地方，就奔什么方向去，為此可以進(jìn)入一切行業(yè)，為此可以不惜一切手段。

但其實(shí)，高尚的使命與賺取利潤(rùn)并不是對(duì)立的兩面。全球頂尖的醫(yī)療技術(shù)公司、“《財(cái)富》500強(qiáng)”之一——美敦力的發(fā)展歷史，就是一個(gè)以使命統(tǒng)領(lǐng)公司一切發(fā)展并取得成功的典型案例。誕生于美敦力艱難之時(shí)的公司使命，無(wú)論在順境中還是逆境中，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)方針還是管理舉措，都是公司全部方向和行為的核心和準(zhǔn)則，從無(wú)例外，從不動(dòng)搖。美敦力的事實(shí)證明：原來(lái)，堅(jiān)持使命的指引，你同樣可以獲得充足的利潤(rùn)和高速的增長(zhǎng)，而不會(huì)妨礙你的生存和發(fā)展。

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使命統(tǒng)領(lǐng)一切

對(duì)于醫(yī)療科技領(lǐng)域之外的大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個(gè)陌生的名字?？扇绻?jīng)常瀏覽《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威雜志的各種排行榜，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美敦力絕對(duì)稱得上是“風(fēng)云企業(yè)”——《財(cái)富》500強(qiáng)、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個(gè)個(gè)紅榜上，美敦力都是?？停移涔善笔兄得腥?000家最大公司的第54位（根據(jù)《商業(yè)周刊》2003年數(shù)據(jù)）。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，美敦力更是在全球首屈一指，經(jīng)常被人稱為是“醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的微軟”。

美敦力無(wú)疑是個(gè)成功的公司。而查閱以往的全球媒體報(bào)道，會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論從哪個(gè)角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會(huì)把其源泉?dú)w因于一個(gè)詞：使命。首度來(lái)到中國(guó)大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官（COO）比爾·霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。

50年不變的使命

“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過(guò)。它是我們公司一切行動(dòng)的核心。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。

1949年，明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程研究生厄爾·巴肯因?yàn)樽约簩I(yè)所長(zhǎng)，被妻子工作的醫(yī)院請(qǐng)去兼職，做一些修復(fù)精巧醫(yī)療電子設(shè)備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機(jī)會(huì)。于是厄爾放棄了學(xué)業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。

他們的業(yè)務(wù)從修理儀器起家，后來(lái)開始代理銷售其它醫(yī)療設(shè)備公司的產(chǎn)品，進(jìn)一步應(yīng)客戶要求修改和定制產(chǎn)品，從此開始了自己的制造業(yè)務(wù)。1957年，美敦力制造出了世界第一臺(tái)便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺(tái)可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。事實(shí)上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時(shí)投資者的出現(xiàn)，對(duì)美敦力來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)大好消息。但這些投資者可不簡(jiǎn)單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的使命（參見相關(guān)鏈接：美敦力公司使命）。

與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人好惡不同，美敦力的使命是應(yīng)投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調(diào)”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中從未改變過(guò)這家公司的使命。

使命指引方向

1960年以后，美敦力進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如：心血管疾病。“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力?，F(xiàn)在我們也在向別的領(lǐng)域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領(lǐng)域，致力于減輕病患的慢性痛苦。”美敦力負(fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部的高級(jí)副總裁歐斯德（Stephen N.Oesterle）博士對(duì)本刊表示。

同很多大公司一樣，自成立以來(lái)，美敦力也進(jìn)行了多次并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)或進(jìn)入全新的領(lǐng)域，如：強(qiáng)生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領(lǐng)域）等；還通過(guò)并購(gòu)一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來(lái)加強(qiáng)其全球市場(chǎng)。

但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的。“我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)調(diào)整上是緊扣我們使命的，無(wú)論是并購(gòu)一家公司，還是發(fā)展一項(xiàng)新技術(shù)，都要問(wèn)自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做。”

今天的美敦力通過(guò)內(nèi)部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購(gòu)，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、?guó)際化的醫(yī)療技術(shù)公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。很多大公司發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會(huì)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，因?yàn)檫@不會(huì)給我們?cè)黾觾r(jià)值。我們不會(huì)成為控股投資公司，我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐，因?yàn)檫@是與我們的使命相符合的。事實(shí)證明：很多進(jìn)入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)最后都會(huì)失敗。”

再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運(yùn)動(dòng)失調(diào)、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術(shù)治療等領(lǐng)域。而且在所有這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。對(duì)于使命的專注與執(zhí)著，給美敦力帶來(lái)的不是更少，而是更多。

中國(guó)不是“特區(qū)”

美敦力從1989年在中國(guó)設(shè)立代表機(jī)構(gòu)，近年來(lái)發(fā)展迅速，年增長(zhǎng)率都在25%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球增長(zhǎng)速度。然而，很多跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)后，在本土化的過(guò)程中會(huì)摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國(guó)特色”。而美敦力，則堅(jiān)守使命驅(qū)動(dòng)一切的宗旨，在日新月異的中國(guó)也不例外。

記者從美敦力員工那里，聽到了這樣一個(gè)故事：一個(gè)大學(xué)生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬(wàn)元人民幣，這對(duì)一個(gè)家境并不富裕的學(xué)生來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是壓力沉重的。到哪里去湊這么一大筆錢？好心的同學(xué)們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊?？杉幢闳绱?，想在短期內(nèi)湊夠數(shù)也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了這件事，當(dāng)即決定把這臺(tái)起搏器無(wú)償捐助給這個(gè)清貧學(xué)子。

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來(lái)沒有對(duì)這件事進(jìn)行公關(guān)宣揚(yáng)。以致當(dāng)記者聽說(shuō)此事，想找些資料時(shí)，竟然沒有任何文字記載！美敦力覺得他們這樣做，只是因?yàn)檫@符合公司“減輕病痛，恢復(fù)健康，延長(zhǎng)壽命”的使命。

而這件事所暴露出的，則是中國(guó)醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。在美國(guó)，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設(shè)備都囊括在醫(yī)療保險(xiǎn)范圍內(nèi)，而中國(guó)則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產(chǎn)品。美敦力也正在進(jìn)行種種努力，希望說(shuō)服政府完善醫(yī)保體系。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國(guó)和海外相關(guān)醫(yī)療學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，并向急需治療的經(jīng)濟(jì)困難病人捐贈(zèng)高額的醫(yī)療產(chǎn)品。1999年，美敦力因贊助30位美國(guó)農(nóng)業(yè)、環(huán)保、醫(yī)學(xué)等專家志愿到中國(guó)服務(wù)而獲得中國(guó)政府頒發(fā)的“馬可·波羅獎(jiǎng)”。社會(huì)責(zé)任對(duì)于美敦力來(lái)說(shuō)，也是使命的一部分。

責(zé)任編輯：楊 光


員工認(rèn)同的使命

“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾·霍金斯聽到本刊記者的這個(gè)問(wèn)題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查的咨詢顧問(wèn)對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%。二是對(duì)于調(diào)查中的問(wèn)題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說(shuō)法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見多識(shí)廣的咨詢顧問(wèn)都覺得不可思議！

這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。

尊重

在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。

比爾·霍金斯介紹說(shuō)：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專門的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。

美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國(guó)，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，員工對(duì)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來(lái)自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說(shuō)：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)沒有專門的停車位，如果上班來(lái)晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者。“確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

公平

在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？

比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷蹱柼m有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門。那么怎樣來(lái)告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個(gè)月就召開員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。”同時(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來(lái)說(shuō)。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠(chéng)實(shí)。”

事實(shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時(shí)間決定、沒余地選擇要好得多。

無(wú)論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠(chéng)信”的聲譽(yù)，就來(lái)源于此。

高尚

物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長(zhǎng)壽命。

“我們的工作造福了500萬(wàn)人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當(dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感。”高級(jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。

美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡(jiǎn)單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過(guò)各種渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來(lái)到美敦力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體一般不被邀請(qǐng)參加此類活動(dòng)）。聽著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來(lái)越提高。

《財(cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。

責(zé)任編輯：楊 光

比爾·霍金斯小檔案

杜克大學(xué)電子和生物醫(yī)學(xué)學(xué)士、維吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院工商管理碩士。1977年加入卡羅萊納醫(yī)療電子公司，先后任職禮來(lái)（Eli Lilly）公司旗下Ivac公司的高層管理職務(wù)；Guidant公司心血管介入器材總裁；強(qiáng)生醫(yī)療器材愛惜康顯微外科總裁；美國(guó)家庭用品公司副總裁及其集團(tuán)下 Sherwood Davis& Geck 公司總裁等。1998年加入 Novoste 公司, 任職總裁及首席執(zhí)行官；2002年1月加入美敦力任高級(jí)副總裁及心血管部門總裁，2004年5月3日被選舉為美敦力公司總裁及首席運(yùn)營(yíng)官。


讓利潤(rùn)更加“美麗”

企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過(guò)的事，但是經(jīng)常，追求利潤(rùn)或削減成本與員工或顧客的利益會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響。

在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。”那么美敦力怎樣定義“合理的利潤(rùn)”，又怎樣平衡利潤(rùn)與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？

顧客、員工、股東皆大歡喜

“所謂合理的利潤(rùn)，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅。”比爾·霍金斯這樣解釋。

早在20世紀(jì)60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可經(jīng)營(yíng)狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這都是由于公司的研發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用和其它運(yùn)營(yíng)成本不斷提高的結(jié)果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，如果沒有利潤(rùn)支撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購(gòu)其它企業(yè)和購(gòu)買新技術(shù)。“我們的定價(jià)是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，我們需要在利潤(rùn)方面取得一個(gè)平衡，來(lái)保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展。”

霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中。“從顧客的角度看，我們是市場(chǎng)定價(jià)；從員工的角度看，我們提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購(gòu)股票，提高股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說(shuō)我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。所以我們是美國(guó)最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個(gè)市場(chǎng)上都獲得了成功。”而這，就是合理利潤(rùn)的最佳注釋。

“使命讓我們有共同的目標(biāo)”

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問(wèn)題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來(lái)，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐行我們的使命。”

“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通。”霍金斯表示。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬(wàn)只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。

霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。


美敦力的公司使命

應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。

將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過(guò)教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。

不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。

在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。

確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。

出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。

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誰(shuí)說(shuō)使命只是巨人的游戲？

定力，不在企業(yè)大小

“美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，而且又處在一個(gè)門檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅(jiān)持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來(lái)。”一定有企業(yè)家這樣說(shuō)。

可是，這樣想就錯(cuò)了。美敦力在1949年成立之時(shí)，把電子設(shè)備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說(shuō)的情節(jié)，根本不存在這樣一個(gè)行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營(yíng)業(yè)額只有修理一臺(tái)離心機(jī)的報(bào)酬8美元。即使在美元很值錢的那個(gè)年代，8美元也實(shí)在不是一個(gè)能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會(huì)比美敦力那時(shí)更艱難嗎？

可是創(chuàng)始人厄爾·巴肯始終堅(jiān)信：一定會(huì)有那么一天，電子設(shè)備會(huì)幫助人的各個(gè)器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時(shí)就為美敦力制定了一個(gè)百年計(jì)劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當(dāng)作愿景，也沒有幾個(gè)企業(yè)當(dāng)真會(huì)制定出一百年的計(jì)劃——可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅(jiān)持著自己的初衷，堅(jiān)持著只做從一開始計(jì)劃要做的事，堅(jiān)持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因?yàn)槊蓝亓μ潛p了不短的時(shí)間，即便后來(lái)他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉(zhuǎn)換成商品?？墒敲蓝亓?jiān)持下來(lái)了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱?ldquo;生存”而犧牲自己的使命，那么可能就像比爾·霍金斯說(shuō)的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！

所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒有信念，再大也找不到方向。

假如沒有他們……

偉大的企業(yè)一般都有一個(gè)偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾·巴肯為企業(yè)制定了百年計(jì)劃，但他自己卻不可能親自把這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅(jiān)守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風(fēng)格，那么美敦力也不會(huì)有今天。

美敦力的管理者風(fēng)格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級(jí)經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國(guó)最優(yōu)秀的經(jīng)理人之一：比爾.喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個(gè)真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)》）也認(rèn)為：新型的領(lǐng)導(dǎo)是更有價(jià)值、目的更明確卻不張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時(shí)，美敦力公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都?xì)w于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負(fù)債表或損益報(bào)告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個(gè)人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關(guān)鍵。感謝《財(cái)富》雜志的贊譽(yù)，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復(fù)健康及延長(zhǎng)壽命付出了不懈的努力。”

在國(guó)外的很多管理書籍中，美敦力都被當(dāng)作優(yōu)秀的典范。那是因?yàn)?，他們有?yōu)秀的使命，也有堅(jiān)守使命的優(yōu)秀的人。

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