企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上的，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。

企業(yè)是一個有機的生命體，它有大腦，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具備了一個有機生命的所有特征。從這個角度來看，企業(yè)自然的、有機的成長是最健康，風(fēng)險最小的?？战当峭鈦淼?，外來人加入到企業(yè)組織中來，有點像器官移植，可能會帶來新的變化和動力，但也一定伴隨著額外的風(fēng)險，這與企業(yè)通過并購來發(fā)展有相似的道理。前幾天見到可口可樂公司的董事長，問他為什么在退休了兩年多以后又回來公司工作，他雖然說了很多原因，但我相信，可口可樂不想請一個不是可口可樂公司的人來做董事長是主要原因。

雖然這樣，這幾年企業(yè)界空降兵的現(xiàn)象還是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的也有離開公司的惠普的Carly Fiorina.雖然我們的公司與人家比起來差得很遠(yuǎn)，有些不可比，但其中的道理是一樣的。雖然空降兵因為缺少了平穩(wěn)的延續(xù)性，會帶來更多的挑戰(zhàn)，但它在企業(yè)發(fā)展的某個特定階段上，作為企業(yè)管理和改革的一種方法，看來還會繼續(xù)存在。同時，這種方法無論是對企業(yè)，還是對新加入到企業(yè)中的空降兵本人，都會帶來更多的考驗。

企業(yè)管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理、市場營銷一樣，有些大家有相當(dāng)共識的理論?？战当穆殑?wù)是任命而來，可以畫在組織結(jié)構(gòu)圖上，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因為這個起點的不同，過去的管理的規(guī)律在這里就可能不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認(rèn)識。

前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優(yōu)勢是帶來了過去的經(jīng)驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過他又說新來的人一般在四個月后對公司的認(rèn)識最清楚，因為這時候人最客觀，也最容易用過往的經(jīng)驗來比較公司，而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變的不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策的后果負(fù)責(zé)任了。如果這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學(xué)是一樣的。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內(nèi)部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應(yīng)對這些變化。

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