A公司運(yùn)營管理部的王經(jīng)理最近喜憂參半，喜的是他通過了公司人才繼任與發(fā)展委員會的綜合考評，在接下去一年內(nèi)即可獲得晉升；憂的是他必須在一年內(nèi)從現(xiàn)有下屬中確定一個(gè)能夠接替他的人，如果找不到這個(gè)人，他將永遠(yuǎn)無法獲得晉升。王經(jīng)理知道公司一直有這個(gè)規(guī)定，所以在平時(shí)也比較注重培養(yǎng)下屬，下屬中的小趙和小陳表現(xiàn)都不錯(cuò)，但是究竟誰更適合晉升，領(lǐng)導(dǎo)這十幾號人，王經(jīng)理心里還真沒個(gè)譜。按照公司的考核系統(tǒng)，如果繼任者沒有選拔好，對自己的發(fā)展也會有影響。于是，這天中午吃完飯，王經(jīng)理就馬上去找公司人才繼任與發(fā)展委員會的顧問嚴(yán)老師咨詢?nèi)チ恕?

　　嚴(yán)顧問聽了王經(jīng)理的憂慮，立即就明白過來，在此之前，也有好幾位公司即將晉升的管理者來咨詢過的問題，于是，他把白板拉了過來，在上面很快的劃了幾個(gè)框圖，跟王經(jīng)理詳細(xì)說了起來。

　　人才評價(jià)工作流程

　　“我們要選拔一個(gè)員工擔(dān)當(dāng)管理崗位，首先要了解這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)要求是什么。勝任素質(zhì)要求比工作說明書中的任職要求更加具體和明確。勝任素質(zhì)是對確保能高質(zhì)量完成該崗位工作的人員的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)的表述，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。在崗位的勝任素質(zhì)確定后，對潛在人員進(jìn)行測評，評價(jià)他是否具備這些勝任素質(zhì)要求，從而判斷他是否適合晉升為該管理崗位。領(lǐng)導(dǎo)力對于管理崗位來說是通用素質(zhì)之一，我們就以這條素質(zhì)為例來說明如何來評價(jià)員工是否可以獲得晉升，這也是發(fā)掘具有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工的一個(gè)很科學(xué)的方法。”嚴(yán)老師對著框圖簡單解釋了工作流程。

　　識別崗位勝任素質(zhì)要求

　　“一般而言，崗位分析和工作說明書都能比較清楚的描述崗位的任職要求。近幾年來，勝任素質(zhì)模型被更多的應(yīng)用在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，成為人力資源管理最熱門的詞匯之一。它對崗位要求的描述更具體、更具有實(shí)際意義，公司去年建立了中層以上管理干部的勝任素質(zhì)模型庫，也是做了一些基礎(chǔ)工作。具體針對于王經(jīng)理你這個(gè)崗位，首先要了解這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型，詳細(xì)了解各項(xiàng)素質(zhì)要求。”

　　“這個(gè)我知道，”王經(jīng)理談到了自己的理解，“我去年也參加了公司舉辦的兩天的《勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)與建?！氛n程，老師詳細(xì)談到了勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的步驟。當(dāng)時(shí)，我也以公司勝任素質(zhì)建模工作小組成員的身份參與了兩個(gè)崗位的建模工作。公司主要采用的是自下而上的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法，采用了行為事件訪談法、專題小組討論、問卷調(diào)查和勝任素質(zhì)詞典等多種方法，形成了各個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型。”

　　“對，”嚴(yán)顧問聽完王經(jīng)理的敘述，肯定的點(diǎn)點(diǎn)頭，“一般我們構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型有三種方法：直接獲得勝任素質(zhì)詞典、參考勝任素質(zhì)詞典并加以修改和從零開始建立。去年我們推行的建立崗位勝任素質(zhì)模型就是采用的參考勝任素質(zhì)詞典并加以修改的方法，采用自下而上的程序來進(jìn)行建模的。

　　從橫向來看，崗位的勝任素質(zhì)模型由通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩部分組成；從縱向看，勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：勝任素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為指標(biāo)、有效性評分標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)力作為通用素質(zhì)的核心素質(zhì)之一，在每個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型中都有詳細(xì)的解釋和行為標(biāo)準(zhǔn)要求（表1），我們首先就是要了解這些要求，然后評判員工個(gè)體的素質(zhì)是否符合這些要求。

　　表1：領(lǐng)導(dǎo)能力定義及行為標(biāo)準(zhǔn)

　　素質(zhì)名稱：領(lǐng)導(dǎo)能力

　　定義：建立愿景目標(biāo)的能力；使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力；激發(fā)他人自信心和熱情的能力；確保戰(zhàn)略實(shí)施的能力。17HR 人力資源網(wǎng)L j2Z"mS）k

　　關(guān)鍵行為：

　　高效的行為表現(xiàn)

　　低效的行為表現(xiàn)

　　1、身體力行宣揚(yáng)公司倡導(dǎo)的原則和精神

　　2、建立挑戰(zhàn)性愿景并確保團(tuán)隊(duì)的理解和支持

　　3、培養(yǎng)下屬對工作的使命感和責(zé)任感

　　4、將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的工作行動計(jì)劃

　　5、積極尋找、整合內(nèi)外部資源

　　6、利用80/20原則，集中精力做最重要的事

　　7、敢于任用不同于自己或強(qiáng)于自己的人

　　8、主動創(chuàng)造組織內(nèi)人員背景、風(fēng)格的多樣化

　　9、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)敢于承擔(dān)經(jīng)過分析的風(fēng)險(xiǎn)

　　1、沉醉于解決事務(wù)性問題

　　2、過多發(fā)號施令，不參與關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行或不重視執(zhí)行中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)

　　3、注重建立個(gè)人威信，忽視培養(yǎng)員工對組織的信任

　　4、只任用自己能控制的人

　　5、一言堂，聽不得他人不同意見

　　6、遇到阻擾時(shí)容易放棄或改變既定的目標(biāo)

　　7、批評多于進(jìn)行有效的溝通

　　8、決策缺乏連貫性，經(jīng)常變動

　　年我們已經(jīng)完成了，對于崗位各個(gè)勝任素質(zhì)的要求和行為標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)明確出來，下一步就是如何來評價(jià)小趙和小陳是否具備這些素質(zhì)，以及這些素質(zhì)在什么水平，是否有培養(yǎng)潛質(zhì)，就可以知道誰更適合晉升了。“王經(jīng)理一口氣說了很多。

　　“對，我們以崗位的勝任素質(zhì)要求作為標(biāo)準(zhǔn)，來評估員工現(xiàn)有的素質(zhì)水平，從而判斷員工的勝任力，這就是識別員工的基本思路。而且，如何測評員工的勝任素質(zhì)水平是其中最為重要的程序，下面我們來看看如何測評。”嚴(yán)顧問擦掉了白板上畫滿的圖表，繼續(xù)寫起來。

　　如何測評員工的勝任素質(zhì)水平

　　“聽你之前跟我談到的小趙和小陳的情況，兩個(gè)人都是表現(xiàn)很不錯(cuò)的，但是誰更適合晉升為管理者，還需要花一些時(shí)間和精力來進(jìn)行評價(jià)。你需要做的就是根據(jù)勝任素質(zhì)模型所確定的各項(xiàng)指標(biāo)，采用多種測評方法來判斷分析他們各自的勝任素質(zhì)水平。一般而言，測評的方法360度勝任素質(zhì)反饋法、行為事件訪談法、通用性問卷等幾種測評方法。下面，我以領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)指標(biāo)為例來具體介紹一下前兩個(gè)方法，你也可以對照小趙和小陳的實(shí)際情況來嘗試評估一下。”

　　1、360度反饋法。

　　360反饋法是以崗位勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，通過多個(gè)角度對受評人的具體工作行為進(jìn)行分析判斷，全面、客觀和針對性的評價(jià)個(gè)人的勝任素質(zhì)水平。360度反饋法成功應(yīng)用的關(guān)鍵在于正確的問卷設(shè)計(jì)與良好的管理溝通，其主要工作程序如下：

　?。?）問卷設(shè)計(jì)。針對崗位勝任素質(zhì)模型指標(biāo)要求設(shè)計(jì)問卷以及反饋打分系統(tǒng)。如表1領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)指標(biāo)，主要由建立愿景目標(biāo)的能力、使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力、激發(fā)他人自信心和熱情的能力和確保戰(zhàn)略實(shí)施的能力等4個(gè)指標(biāo)，根據(jù)這四個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查問題。另外，問卷的打分系統(tǒng)非常重要，否則，極易產(chǎn)生不真實(shí)的調(diào)查結(jié)果。問卷打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：第一、打分級數(shù)最合適的為5級（即通常所說的54321打分），如果超過7級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制；第二、打分的語言描述應(yīng)該具體、清楚、明確，并且與打分內(nèi)容一致；第三、分?jǐn)?shù)遞進(jìn)的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個(gè)分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。

　　（2）問卷輔導(dǎo)溝通與打分。對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上，在組織填寫評估問卷前，應(yīng)就評估方案及問卷的填寫向參加評估的人員作詳細(xì)說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實(shí)填寫問卷。

　?。?）反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)。對反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并加以分析是考評過程中一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)奶幚?，不僅得出了被評估者各項(xiàng)能力的得分，還把分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向比較和縱向排隊(duì)，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認(rèn)知差距，這一步是360度反饋法可靠性與有效性的關(guān)鍵。

　　“360度反饋法可以增強(qiáng)企業(yè)員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強(qiáng)企業(yè)對各級管理者和后備人才隊(duì)伍的管理，你可以采用這個(gè)方法，對小趙和小陳進(jìn)行360度評估，看看大家對他們兩個(gè)的表現(xiàn)如何看待。”嚴(yán)老師對王經(jīng)理說，“到時(shí)候我可以協(xié)助進(jìn)行問卷的設(shè)計(jì)和評分工作。”

　　“360反饋法輸入的是基于勝任素質(zhì)的問卷，輸出的是各個(gè)角色對被評估人的評估結(jié)果，按照一定權(quán)重得到的各項(xiàng)勝任素質(zhì)的得分，并與崗位勝任素質(zhì)進(jìn)行比較，通常用雷達(dá)圖的形式來表現(xiàn)。比如說對小趙的評價(jià)，經(jīng)過你、小陳、小李以及其他員工對他的問卷評估，我們得到大家對他領(lǐng)導(dǎo)能力的評價(jià)結(jié)果。

　　“根據(jù)各級人員所占不同權(quán)重，對小趙的得分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。一般而言，直接上級和直接下級的權(quán)重可設(shè)置高一些。通過統(tǒng)計(jì)，得到小趙在領(lǐng)導(dǎo)能力方面的綜合得分，并與崗位勝任素質(zhì)要求進(jìn)行對比，得到領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)水平對比圖；用同樣的方法即可得出小陳的領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)水平對照圖。”

　　2、行為事件訪談法。

　　行為事件訪談法（BEI）的前身是關(guān)鍵事件法（CIM），主要是了解訪談對象在其工作崗位上的實(shí)際行為，通過評價(jià)這些實(shí)際行為與做事風(fēng)格是否符合來判斷訪談對象是否符合作為一名優(yōu)秀員工的要求。

　　在進(jìn)行勝任素質(zhì)測評時(shí)，主要采用聚焦式行為事件訪談法，便于判斷特定的勝任素質(zhì)，其核心要點(diǎn)是針對需要了解的勝任素質(zhì)設(shè)計(jì)提問內(nèi)容，訪談過程中或結(jié)束后對得到的資料進(jìn)行分析。

　　行為事件訪談法是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，有條件的情況最好請專業(yè)人士協(xié)助進(jìn)行，即使沒有專業(yè)人士，也可以組成三人訪談小組，經(jīng)過培訓(xùn)后，按照擬定的結(jié)構(gòu)化訪談提綱進(jìn)行。一般來說，一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的行為事件訪談主要結(jié)構(gòu)如下：

　　（1）開場白（3-5分鐘）

　　這是訪談的第一步，類似于面談中的寒暄，主要通過營造輕松的氛圍向被訪談?wù)呓榻B訪談的目的、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)等。

　?。?）個(gè)人經(jīng)歷回顧（15分鐘）

　　請被訪者回顧一下他中學(xué)畢業(yè)后的學(xué)習(xí)經(jīng)歷與工作經(jīng)歷，目前工作中的一些情況。本階段可以適當(dāng)?shù)拇驍鄬Ψ?，詢問一下更詳?xì)的內(nèi)容，讓對方逐漸了解和熟悉訪談的形式和內(nèi)容。

　?。?）具體事件描述（60分鐘 至120分鐘）

　　請對方講3-5個(gè)在工作中發(fā)生的事件。根據(jù)崗位勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)對事件的特殊要求，比如說提出描述兩個(gè)事件是對結(jié)果比較滿意的，三個(gè)是還有提高的空間。談話期間可以適當(dāng)打斷，提出想進(jìn)一步了解的細(xì)節(jié)。

　?。?）補(bǔ)充提問（10-30分鐘）

　　在具體事件描述后，可以對其它關(guān)心的問題做針對性提問。

　　“當(dāng)然，如果是你對小趙和小陳進(jìn)行行為事件訪談，就不用嚴(yán)格按照這個(gè)程序進(jìn)行，可以氣氛更輕松一些，以平常的交流為主。”嚴(yán)老師作了一個(gè)補(bǔ)充。

　　“行為事件訪談法主要是借助完整的訪談結(jié)構(gòu)，采用一系列刺探式的提問，幫助訪談對象詳細(xì)描述自己在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)的行為、想法、語言、和感受，作為用于分析勝任素質(zhì)水平的基本材料。訪談的目的不是要得到訪談對象的答案，而是要創(chuàng)造敘述具體事件的條件，幫助訪談對象回憶、描述他在過去發(fā)生的行為、思想、言語、和感受，作為進(jìn)一步分析的材料。”嚴(yán)老師重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了行為事件訪談法的核心思想。

　　“你一方面可以回憶在日常工作過程中一些具體的事情，描述當(dāng)時(shí)小趙和小陳是如何應(yīng)對的；另一方面請公司人才繼任與發(fā)展委員會的專家來協(xié)助你進(jìn)行訪談工作，對小趙和小陳分別進(jìn)行詳細(xì)的訪談，從而得到一些具體的素材，將這些素材進(jìn)行歸類整理，對照崗位勝任素質(zhì)定義與具體行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配，就可以得到她們具備哪些素質(zhì)，哪些素質(zhì)還需要加強(qiáng)。”

　　“在勝任素質(zhì)測評環(huán)節(jié)，需要注意的是測評方法運(yùn)用的有效性問題。勝任素質(zhì)測評系統(tǒng)的有效性主要表現(xiàn)為測評得分可以顯著區(qū)分相似環(huán)境中優(yōu)秀與一般化業(yè)績的受測人員，兩類人的得分應(yīng)該有顯著的差別。所以，在你請專家?guī)椭M(jìn)行360度反饋和行為事件訪談時(shí)，可以納入其他下屬進(jìn)行測評，對測評的結(jié)果進(jìn)行比較評價(jià)。”嚴(yán)老師補(bǔ)充說。

　　“聽您這么一說，我基本上清楚了，”王經(jīng)理看著白板上的內(nèi)容不停的點(diǎn)頭，“360度反饋法和行為事件訪談法確實(shí)是比較實(shí)用的兩種測評方法，關(guān)鍵還是對于問卷和訪談結(jié)果的分析處理上。而且，我覺得，采用單一的方法得出的結(jié)論并不能直接運(yùn)用，可以多采用幾種方法進(jìn)行測評，互相驗(yàn)證結(jié)果的有效性。”

　　“嗯，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。”嚴(yán)老師肯定的點(diǎn)點(diǎn)頭，“勝任素質(zhì)水平測評的基礎(chǔ)是勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，我們在模型構(gòu)建環(huán)節(jié)就采用了多種方法進(jìn)行取樣、分析工作，在測評環(huán)節(jié)，同樣要對個(gè)體進(jìn)行多種方法的評估，以驗(yàn)證測評的結(jié)果。”

　　測評結(jié)果的應(yīng)用

　　王經(jīng)理聽了嚴(yán)老師的講解，思路清晰了許多，他又向嚴(yán)老師提到了具體的問題，針對小趙和小陳，他究竟如何來選取呢？他需要有一個(gè)結(jié)論性的東西來幫助自己來決策。

　　“通過不同的測評方法對他們進(jìn)行評估，最終形成勝任素質(zhì)雷達(dá)圖，可以看出他們在哪些素質(zhì)需要加強(qiáng)，哪些素質(zhì)已經(jīng)滿足要求，從而可以建立針對性的培養(yǎng)措施，幫助他們提高有所欠缺的方面。”嚴(yán)老師說，“通過勝任素質(zhì)測評，你能更直觀、更全面的了解他們有哪些優(yōu)點(diǎn)，有哪些缺點(diǎn)，會更清楚如何對他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃以及崗位輪換、培訓(xùn)等系統(tǒng)安排。對于你遇到的問題，測評的結(jié)果也不能直接作為你選取繼任者的依據(jù)，建議你根據(jù)評估結(jié)果對他們制定一些針對性的培養(yǎng)與鍛煉措施，觀察一段時(shí)間后再做決定，通過實(shí)踐來驗(yàn)證自己的判斷和測評的結(jié)果。”

　　“確實(shí)是這樣。”王經(jīng)理點(diǎn)點(diǎn)頭，又看了一遍白板上嚴(yán)老師畫的一些圖表，站起身來對嚴(yán)老師表示感謝，中午一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間得到很多有益的建議。出了門，王經(jīng)理尋思著如何開展下一步的繼任者計(jì)劃了，畢竟，自己還有一年的時(shí)間來做這些事情。他也相信，一年之內(nèi)會有一名合格的繼任者來接替自己的位置，自己也會朝既定的職業(yè)發(fā)展路線前進(jìn)。王經(jīng)理想到這里，邁起大步朝辦公室走去。

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