企業(yè)規(guī)范化管理之決策管理
作者:張國祥 232
第一個故事發(fā)生在上世紀八十年代。
國企黨政分離如火如荼之際,廠長負責制開始推行。我們航天系統(tǒng)的西安一家企業(yè),廠長開除了黨委書記的廠籍,黨委書記開除了廠長的黨籍。這是二個典型的用人決策。二人都運用自己手中的權力借助自己把持的組織鏟除了異己,在程序上都是“合法”的,在效果上都是荒唐的。
第二個故事發(fā)生在本世紀初。
一個規(guī)模較大的民營企業(yè),兄弟二人是第一第二大的股東。第一大股東出國考察期間,第二大股東召開了一個部門經理以上干部會議,宣布自己主管公司的日常事務,總經理協(xié)助他工作(老大任命的總經理正在外面出差)。“打虎親兄弟,上陣父子兵”。沒有一個人懷疑決策的合法性。出差回來的總經理坐了一個月的冷板凳,就悄悄地離開了。兼任總經理的第二大股東還給坐冷板凳的總經理繼續(xù)發(fā)了幾個月工資。老大相當長的時間都不知道這一調整。因為老大欺侮老二很厲害,總經理總替老二講話。老大還以為總經理在鍛煉老二的管理能力(而退居幕后指揮),直到半年后,總經理幾個月不上班了,老大才發(fā)現(xiàn)事情的真相(之前老二和總經理都說總經理因身體原因要休息)。
第三個故事發(fā)生在上世紀末。
有朋友二人合開一家小型的物流公司,其中一個股東天天上班,操辦公司事務,另一股東是一家合資企業(yè)的常務副總(只在周末上班)。天天上班的股東請來一個朋友開疆拓土。一個月以后,開拓者和他朋友的二奶因工作方式發(fā)生了爭吵,他朋友就讓這位開拓者休“長假”。另一個兼職股東知道后;連呼“可惜,人才難得”??墒撬o用人決策權。
我總強調事不過三,今天破個例,故事再講一個。因為就發(fā)生在最近?,F(xiàn)實意義超強。
有幾個朋友(當時關系如此)開了一家新公司,其中大股東所占股份超過70%,所以一切都是大股東說了算,可是公司開了半年,竟然沒有做成一筆業(yè)務,但公司的薪資政策可是調整了二次。另三個股東都不滿意大股東的做法。在小股東談成的二筆業(yè)務都被大股東攪和而泡湯的情況下,三個小股東終于忍無可忍,一起造大股東的反——請求退股辭職!這還了得!大股東臉往哪擱?最后他行使了決策權:開除了二個小股東,暫時拉攏了另一個小股東(因為他是掛名的法人代表)。這樁“公案”仍未了結。被開除的二個股東股本未退不說,連該發(fā)的工資都因造反(人品不好)被扣了。大股東有權啊(法人代表連公章都摸不到),公司法有規(guī)定的——這就是大股東的解釋!被開除的二個小股東萬般無奈只好決定也開個公司??墒鞘掠袦惽?,在他們被開除的第二天,就有業(yè)務找上門來,這二人連注冊公司的時間都沒有,就轉戰(zhàn)千里,開始了新的工作。這家大公司(至少比二人公司大)至今還沒有發(fā)生業(yè)務,被迫做法人代表的員工昨晚告訴他的朋友,他四月份工資仍然只有幾百塊錢。
四個故事的結局:
由于離開國企十八年,第一故事的結局我不知。第二、第三個故事結局都一樣:企業(yè)死亡!第四個故事的結局,我不說。我不說你們也會猜得到。
企業(yè)是誰創(chuàng)辦的?是大股東。企業(yè)是誰玩死的?是大股東。大股東怎樣玩死企業(yè)?獨斷專行,做一個錯誤決策。興辦一個企業(yè)很難、很難,搞垮一個企業(yè)很簡單、很簡單——做一個錯誤的決策就夠!
有統(tǒng)計表明:企業(yè)倒閉的原因70%以上是錯誤決策(看,80/20原則不是普遍的吧。不過我認為企業(yè)死亡的原因至少99%是決策失誤,不過我沒有統(tǒng)計,不敢亂說。我講99%是從凡事都有例外的角度推斷的)。決策如此重要,為何那么多企業(yè)仍然草率決策?
非也,沒有一個老板會承認自己草率決策!你們這些書呆子,真是坐著說話不嫌腰疼(廣州某城管隊長這樣指責厲以寧教授放寬小攤小販的建議)!誰不是深思熟慮才做決策?辛辛苦苦賺來的錢我不想她升值?辦了企業(yè)不想企業(yè)長久發(fā)展我有病?
對,這才是老板的心里話!可是為什么屢屢事與愿違呢?我來揭開謎底:這就是沒有找到科學的決策方法,沒有建立健全保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的決策體系。
那么如何才能構建企業(yè)健康發(fā)展的決策體系呢?張國祥老師文章《中小企業(yè)決策規(guī)范迫在眉睫》(中國總裁培訓網張國祥的博客、博瑞管理在線張國祥的博客、全球培訓師網張國祥的博客、新浪網張國祥的博客、中國經濟網張國祥博客可閱)已經為你提供了詳細的操作辦法和切實可行的構建路徑。此處不再贅述。
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