案例

　　H公司是一家大型通訊企業(yè)集團(tuán)，以程控交換機為主的高新技術(shù)企業(yè)。H公司的經(jīng)營層實行KPI與中期述職制度相結(jié)合的考核模式，在年初的考核指標(biāo)主要有四個財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核。

　　H公司于1997年提出成為世界一流通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略構(gòu)想，H公司經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)原有的考核指標(biāo)導(dǎo)向體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　案例分析

　　H公司以前的指標(biāo)體系建立的方法存在的問題：

　　1、 單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向：財務(wù)指標(biāo)注重的只是對過去結(jié)果的反映，對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財務(wù)指標(biāo)，不主動對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合起來。

　　2、 財務(wù)指標(biāo)很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。

　　3、 不利于培育企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢：單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

　　針對上述分析，通過導(dǎo)入以標(biāo)桿基準(zhǔn)法對H公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行了改進(jìn)。

　　一、什么是標(biāo)桿基準(zhǔn)法

　　標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

　　二、標(biāo)桿基準(zhǔn)法的類型

　　按照標(biāo)桿的來源可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和競爭標(biāo)桿基準(zhǔn)法。只有正確全面地掌握標(biāo)桿基準(zhǔn)法的定位和內(nèi)涵，企業(yè)在運用標(biāo)桿基準(zhǔn)法的過程中才不會出現(xiàn)偏差。

　　1、內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。這是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，它是最簡單且易操作的標(biāo)桿基準(zhǔn)法之一。它通過辨別內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。

　　2、外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。這是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，也被稱為外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法。競爭標(biāo)桿基準(zhǔn)法的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。

　　每個企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評價自己的資源條件和競爭環(huán)境，開展標(biāo)桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務(wù)需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標(biāo)桿基準(zhǔn)法，如果能正確地應(yīng)用都將使企業(yè)受益。

　　三、如何運用標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

　　1、內(nèi)部管理診斷：H公司通過對公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略的分析與診斷，認(rèn)為公司要實現(xiàn)打造世界一流通訊企業(yè)的目標(biāo)，需要加強市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理、成本管理等工作。2、選擇外部標(biāo)桿：H公司選擇了并研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)（如思科、朗訊、北方電訊、中興、大唐）的績效，剖析了這些行業(yè)領(lǐng)先者的成功因素，通過研究發(fā)現(xiàn)這幾家企業(yè)的共同特點是：在人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤和增長方面有卓越的業(yè)績，從而構(gòu)建了H公司行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。

　　在選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)：

　　第一，應(yīng)具有卓越的績效，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。

　　3、尋找標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功要素：H公司通過收集資料和數(shù)據(jù)，深入了分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。通過分析H公司認(rèn)為標(biāo)桿企業(yè)之所以在人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤增長和IT方面有卓越的業(yè)績，來源于以下方面：



　　4、尋找差距，建立公司級的KPI指標(biāo)體系。H公司通過比較標(biāo)桿企業(yè)的績效與實踐與本企業(yè)的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤增長與IT等關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵節(jié)點，建立了公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。



　　5、建立部門級KPI指標(biāo)

　　通過流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

　　部門級KPI指標(biāo)提取示例



　　6、建立職位KPI

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