企業(yè)人力資源管理的核心目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略及遠景目標。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理的第一步。企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略來確定人力資源管理的基調(diào)，而不能盲目模仿和借用其他企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略。有效的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)避免用人的時候找不到人，而在不需要人的時候企業(yè)里卻囤積了大量冗員的情況出現(xiàn)。當然，人力資源規(guī)劃還包括企業(yè)對于人力資源的質(zhì)量需求及其供給之間的匹配性的規(guī)劃，這是企業(yè)人力資源招募和甄選的重要依據(jù)。
　　招募是要解決如何獲得相應(yīng)數(shù)量的求職者的問題，而甄選則是要解決如何從求職者當中挑選出適合企業(yè)需要的人的問題。在招募和甄選中涉及到很多技術(shù)性的問題，比如，招聘廣告的刊登，與獵頭公司、高校以及專業(yè)團體的合作，面試，心理測試，求職者背景核查等等。招募和甄選對于企業(yè)越來越重要，因為企業(yè)找到合適的人從事各項工作是決定企業(yè)競爭力的一個重要因素。如果一個企業(yè)未按企業(yè)崗位需求招募和甄選適合于工作和組織的人才，企業(yè)的人力資源管理就會面對一方面疲于招募，而另一方面人員又嚴重流失的困境。Legend Supermarket公司便是這種案例的典型。
Legend Supermarket 成立于一九九零年，創(chuàng)業(yè)伊始只是一間營業(yè)面積不足四百平米的便利店，職工也不到十人。通過該公司全體同仁的齊心協(xié)心、不斷追求，在日趨激型的市場競爭中也逐漸成熟并穩(wěn)步發(fā)展，擁有連鎖店數(shù)量以年100%的速度遞增，遍布廣東省各個市區(qū)。總營業(yè)面積近30萬平方米，員工逾5000人，銷售年增長超過100%，成為廣東省零售連鎖龍頭企業(yè)。
2001年，Legend Supermarket在為十余年的輝煌業(yè)績驕傲的同時，更以員工流失率低、團隊穩(wěn)定而自豪。同年公司周年慶大會上，曾對眾多工作滿七年的員工給予表彰。但讓人遺憾的是，Legend Supermarket穩(wěn)定的工作團隊精神未能斷續(xù)發(fā)揚下去，2002年下半年以后，Legend Supermarket基層員工出現(xiàn)大面積流失，流動率從原來的2%上升到8%，這一現(xiàn)象令Legend Supermarket的高層震驚，更讓Legend Supermarket的人力資源管理者們頭痛：為什么？為什么？？為什么？？？
讓我們來回顧并分析Legend Supermarket 2002年前的人員招募與甄選的基本模式吧！
1996年至2001年是Legend Supermarket迅速擴張時期，公司急需大量人員（管理人員及普通員工），店面的擴張更需要所招募的人員能即刻上崗作業(yè)，于是Legend Supermarket便出現(xiàn)“盲目招人、草率選人”的現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)地對招募人員的性格取向、綜合能力、職業(yè)觀等方面進行篩選、考核，變“唯賢是任”為“唯人是任”，使任職人員的期望與企業(yè)文化及要求存在很大的差異，如員工福利、薪資待遇、加班政策、晉升期望等。從心理學(xué)專業(yè)的眼光來看，當時Legend Supermarket的招募與甄選體制忽略了工作分析、心理契約、信度與效度等重要環(huán)節(jié)。
工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此有效完成。1996年至2001年的Legend Supermarket在招聘前完全沒有進行工作分析，在編制人力招募計劃時，不了解所需人員的條件；在聘請人才時，不了解職位所需人員的資歷；在核定工資等級時，未能按工作職責(zé)核定，使工資等級不合理、不公平；無法進行針對性地培訓(xùn)……這種種的困擾讓Legend Supermarket在面對應(yīng)聘者時更加無從甄選，沒法辨別哪些是適合于崗位的人才，哪些是可培養(yǎng)的對象，怎樣才能正確選擇考試科目和考核內(nèi)容來輔助甄選，于是出現(xiàn)了盲目性，不能保證“人事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙?rdquo;。在這樣的招募背景下甄選出的人員走進公司也是一片茫然，任職崗位無法讓自己發(fā)揮所長，也就出現(xiàn)了人員流失。
Legend Supermarket人員流失的原因之一便是未與員工建立心理契約。企業(yè)作為一個經(jīng)濟與人融合的組織，其成長永遠處于一個動態(tài)的發(fā)展過程之中，其內(nèi)部成員的關(guān)系也處在一個微妙而多變的波動狀態(tài)。在這一過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也都處于一個不斷的流變過程中。如何保證企業(yè)的人力資源有效地長期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動成長而發(fā)生人心離散，員工懈怠，這既是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化的價值所在。心理契約本質(zhì)上是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段。企業(yè)與員工只有建立了心理契約，企業(yè)才能清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。Legend Supermarket因公司發(fā)展需求在急招人員，但在甄選時卻未能與員工洽談工作環(huán)境從物質(zhì)上達成心理契約，如工作條件、薪金、職業(yè)安定等，當員工發(fā)現(xiàn)公司的現(xiàn)狀不能滿足員工的物質(zhì)要求時，人們就會產(chǎn)生不滿的情緒，但即便后期的改善滿足了這些條件，也沒有明顯的極力作用。另外，公司未采取有效的激勵措施從精神上同員工達成心理契約，諸如成就、公平、晉升、個人發(fā)展等。這些因素與員工的期望不一致時，便造成了人員流失。如果企業(yè)在招聘過程中不斷地強化應(yīng)聘者的求職愿望，同時在甄選過程中進行有效溝通，深入了解，并幫助員工制訂發(fā)展計劃，達成共識，建立良好的心理契約，這對員工進入企業(yè)后的工作表現(xiàn)有決定性的影響，同時也會降低流失率。
從甄選的方式方法來分析，Legend Supermarket對應(yīng)聘人員能力的評估也缺乏信度和效度。
2000年Legend Supermarket采取的甄選方式之一是上臺演講，即應(yīng)聘者上臺進行自我介紹，公司相關(guān)經(jīng)理等作為評委對演講質(zhì)量進行評分。這樣的甄選方式讓當時的評委們洋洋自喜，認為招到的人員都是落落大方、善于溝通、綜合素質(zhì)強的優(yōu)秀者，但他們沒有想到，這樣的“優(yōu)秀者”往往性格外向，不甘于在賣場默默地為顧客服務(wù)，急功近利，導(dǎo)致了更高的人員流失率。
所有的應(yīng)聘者在被Legend Supermarket聘用前都要做一份問卷，這份問卷題目包括智力題、業(yè)務(wù)題以及心理測試題，據(jù)Legend Supermarket對這份問卷的統(tǒng)計結(jié)果顯示：問卷得分高者其性格多為絕對內(nèi)向型，這樣的性格又限制了他們的能力表現(xiàn)及晉升機會，同樣造成了人員的流失。問卷中的心理測試題更缺乏測試力度，做好的結(jié)果也沒有專業(yè)人士對答題者的性格取向進行分析、評估。如試卷中有一選擇題是：你認為你的性格是：A、外向型；B、內(nèi)向型；C、綜合型。應(yīng)聘者可以隨便選擇，完全缺乏信度，更加無法肯定應(yīng)聘者的心理和素質(zhì)。
Legend Supermarket還有一種招募途徑便是學(xué)校應(yīng)屆生。在人力資源管理者的眼里，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生性格單純，沒有工作經(jīng)驗，薪資待遇要求低，于是將其安排在低層次的服務(wù)崗位上。殊不知，二十世紀的大學(xué)生，在學(xué)校已從事兼職，或做服務(wù)生，或做家教，或做推銷員等等，零星的生活費已不是他們的所求。他們需要高職位來體現(xiàn)其所學(xué)知識，需要高薪資來滿足其時尚的物質(zhì)享受。低層次的職位及微薄的薪資導(dǎo)致的唯一結(jié)果便是增加公司的人員流失率。所以公司在安排崗位時，要考慮其效度，衡量崗位與人員是否互相匹配，這樣才能留得住人才，更好地發(fā)揮崗位效應(yīng)。
效度高的人員評價，其信度也高；信度高的人員評價，其效度未必高。如果能將信度與效度的測量方法準備運用到人員招募與甄選工作上，就能招募到適合于工作和組織的員工。
從Legend Supermarket在人員招募與甄選工作上的失敗原因分析來看，做好招募與甄選工作的目標是：將合適的人放在合適的位置上；建立與員工的心理契約；提高企業(yè)及員工的忠誠度、降低人員流失率。要達到這三個目標，我們在招募與甄選人員時對企業(yè)進行完善的工作分析和組織分析。
工作分析分為兩部分，即工作描述與工作說明書。工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾方面：職務(wù)名稱，工作活動和工作程序，工作條件，社會環(huán)境及聘用條件。工作說明書是指要求從事某項工作人員必須具備的生理要求和心理要求，如年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、健康狀況、體力、觀察力、事業(yè)心、領(lǐng)導(dǎo)力、速度感等。
組織分析包括組織價值的描述和規(guī)范。組織價值是員工在企業(yè)內(nèi)所遵循的原則，企業(yè)員工以企業(yè)組織價值的確認、信奉和實踐，一方面直接推動著企業(yè)人力資源的發(fā)展，另一方面為企業(yè)留住了與企業(yè)有著同等價值觀和追求目標的人才。組織價值的描述和規(guī)范直接吸引著最合適的人才加入組織。
企業(yè)通過正確地對工作及組織進行分析和規(guī)范，就在招募過程中使企業(yè)與員工建立心理契約，在物質(zhì)和精神要求上都達成共識，從工作角度分析個人是否適合于工作，同時也從組織角度分析個人是否也適合于工作，由此選擇既適合于工作又適合于組織的個人。
通過怎樣的招募和甄選方法才能達到這種“既適合于工作又適合于組織”的人才目的呢？
企業(yè)招募甄選人員有多種方法，面試用得最多。雖然有人對它的信度和效度有疑問，但通過面試能讓人感受到應(yīng)聘者的心理、性格能否和企業(yè)文化吻合，而且也能讓應(yīng)聘者對企業(yè)有一個了解。在招募過程中，企業(yè)要投入人力、財力、時間，希望這項投資能有很好的回報。如果所招募的人員不適合企業(yè)的需要，則會對企業(yè)造成很大的損失，所以，這是一項非常重要的工作。
招募人員在面視應(yīng)聘者時，首先要仔細閱讀簡歷，篩選簡歷，了解應(yīng)聘者的細節(jié)，比如其以往的就職環(huán)境、家庭背景等。如果面視時間正好是應(yīng)聘者的生日，你對他說一聲“生日快樂”，就會讓應(yīng)聘者備覺親切，有歸屬感。
招募人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)的首要窗口，應(yīng)聘者通過招募人員的形象、氣質(zhì)、修養(yǎng)等可以感受到企業(yè)的文化與氛圍，所以招募人員在面視時要注意語言及形象，給應(yīng)聘者留下良好的印象。
面視時的提問有一些是專業(yè)方面的，事先就準備好了。另一些是隨機的，主要考察應(yīng)聘者的“態(tài)度”是否積極、上進。除非自身已具備，積極和上進是永遠學(xué)不來的。運用各種類型及內(nèi)容的問題，可以幫助招募人員更深入地了解應(yīng)聘者。
招募的另一種方式是采用人格調(diào)查表，人格調(diào)查表是對應(yīng)聘者進行人格評估和性格調(diào)查的一種手段，屬于心理測試。通過人格調(diào)查表可以讓招募人員了解到應(yīng)聘者的人生價值觀及職業(yè)規(guī)劃，從而分析其是否適合于工作崗位，或?qū)ζ洳扇∏‘數(shù)呐嘤?xùn)方面進行針對性內(nèi)容的培訓(xùn)，開發(fā)其技能。只有正確且充分地了解應(yīng)聘者的心理，才能將其放在合適的工作崗位上，進行后續(xù)的培養(yǎng)。有這樣一個故事：相傳在很久以前，笑臉迎客的彌陀佛和黑口黑臉的韋陀并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責(zé)財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 這個故事告訴大家：在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。這就是進行人格調(diào)查表后將合適的人放在合適的位置上產(chǎn)生的效果。
招募和甄選最科學(xué)的方法便是職位描述模型。員工對職位好壞的看法包括很多因素，如超時工作看法、誠實度、薪資要求、溝通能力、儀表、容忍度、學(xué)歷、性格取向、進取心、歸屬感等，不同職位的人其職位因素所占輕重比率不同，這就需要企業(yè)很科學(xué)地對職業(yè)標準進行定位，以完全符合個人及工作需求。
不同的招募和甄選方式都要在適當?shù)臅r候運用才有效，才能達到招募和甄選的三大目標，即將合適的人放在合適的位置；建立與員工的心理契約；提高忠誠度、降低流失率。

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