平衡計分卡的來源和應用

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。


根據(jù)Gartner Group調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。


為什么近十年來平衡計分卡在企業(yè)中的應用越來越廣泛呢？因為從它創(chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著一般財務評估無法比擬的優(yōu)點。平衡計分法使經(jīng)理們從四個角度選擇測評指標。它用對顧客、內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標。這些測評指標與公司傳統(tǒng)上使用的指標在幾個重要的方面有所不同，彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足之處。它們能使公司在了解財務結果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進展進行監(jiān)督。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。


以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的并來自特定的程序。而平衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。


此外，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標與新產(chǎn)品開發(fā)等內部測評指標之間達到平衡。


平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面的框架,用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進行衡量,它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。


許多公司現(xiàn)在正在企圖實行局部性的改進計劃，如程序重建、全面質量、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。平衡計分法可作為組織的各種努力的凝聚點，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。正如一家大公司的高級經(jīng)理所說："以前，年度預算是我們主要的管理規(guī)劃手段。現(xiàn)在，平衡計分法作為表達方式，是評價所有新項目和業(yè)務的基點。


但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。


例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言。

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