戰(zhàn)略從未像今天這么重要過，企業(yè)必須清晰地定義其商業(yè)戰(zhàn)略才能實現長期成功。但在這個競爭時代，光有愿景和戰(zhàn)略是不夠的?！敦敻弧冯s志的封面故事談到CEO們?yōu)槭裁磿晒蚴r寫道：“人們通常錯誤地認為，只要制定正確的戰(zhàn)略就可以超越競爭對手。實際上，在競爭中戰(zhàn)略的作用還不到一半。在大多數情況下，真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。”一項研究報告指出，超過72%的CEO認為成功執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略遠比制定戰(zhàn)略要難得多。

　　目前越來越多的中國企業(yè)開始成立戰(zhàn)略部門，比如說戰(zhàn)略規(guī)劃部、經營計劃部，致力于戰(zhàn)略制定。但是到目前為止，可以說這些部門還并不具有戰(zhàn)略執(zhí)行跟戰(zhàn)略評估的能力。事實上，戰(zhàn)略管理包括三大塊，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的執(zhí)行以及評估。國內一家世界500強的通訊服務商，很早以前就成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，跟麥肯錫合作戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略部部長講起戰(zhàn)略頭頭是道，但當我問到“戰(zhàn)略執(zhí)行是誰負責的？”沒想到這么簡單一句話就把他們給問住了，他們你看看我，我看看你，然后一會說是全體員工負責的，一會又說由公司老總負責，而且具體落實到執(zhí)行層面，仍然按照年底評估的方式。我們的對話說明了兩個問題：第一，他們沒有一個清晰的戰(zhàn)略管理流程，只有戰(zhàn)略的制定，沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行跟評估。第二，沒有一個具體的組織來管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　這個例子反映了目前很多中國企業(yè)的現狀。我們曾做過調查，發(fā)出去4000多份調查問卷，最終反饋的一共有100多家，這100多家企業(yè)本身在國內的企業(yè)管理方面就已算是“百里挑一了”，只有企業(yè)已經對戰(zhàn)略很關注了，才會給調查反饋。但即使如此，談到戰(zhàn)略管理流程，也只有17%的企業(yè)表示他們有一個清晰的規(guī)劃和管理流程，55%的認為自己有戰(zhàn)略制定，但是沒有戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評估。

　　調查的結果說明，在中國，幾乎是沒有人負責戰(zhàn)略管理的。有些企業(yè)只是偶爾提一下戰(zhàn)略執(zhí)行與管理的重要性，而并沒有起到成立一個專門的部門或團隊來協(xié)調——將戰(zhàn)略轉化為具體行動，傳達到各個層級，并得到共識，進行跟蹤、導向、把關，結合必要的人力資源和必要的財務安排，從而很好地銜接起來。

　　戰(zhàn)略本身只是一個方向，要得到切實的實施，還需要通過一套體系得到執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略必須和企業(yè)的運營緊密結合才能夠確保得到真正的落實和執(zhí)行。這套執(zhí)行體系必須將企業(yè)的近期和遠期目標層層落實到企業(yè)的業(yè)務單位和職能部門，使得各個單位在執(zhí)行本單位的戰(zhàn)略的同時能夠形成對企業(yè)戰(zhàn)略的強有力的支撐。在企業(yè)層面的戰(zhàn)略向下分解落實的過程中，還需要注意各個業(yè)務單位之間、業(yè)務單位和職能部門之間以及職能部門之間的橫向協(xié)同關系，使得企業(yè)所有業(yè)務單元和部門在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中能夠相互支撐，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

　　如何提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力？ 最近一份管理實踐調查發(fā)現，被調查的60%的美國公司和50%的歐洲公司稱他們都正在使用平衡計分卡，建立戰(zhàn)略中心型組織，或者戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）來執(zhí)行其商業(yè)戰(zhàn)略。OSM是卡普蘭和諾頓教授分析了之所以有的企業(yè)戰(zhàn)略成功而有些企業(yè)不成功后，進行針對性研究所得到的一個成果。

　　在我們的客戶里，一般我們都會有意識地建議對方成立OSM，比如說寶鋼、華潤、銀聯(lián)、蘇泊爾，先后都實施了OSM.此外，諸如中國石化等一些大企業(yè)，目前也有一些自發(fā)性的戰(zhàn)略執(zhí)行方面的嘗試。但是國內企業(yè)中，這種想法能有針對性地堅持下去的確實是不多。

　　OSM的工作量很大，需要維護平衡計分卡各個層級的數據更新，要跟所有數據相關的部門協(xié)調工作，解決問題。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是否落地，很多就要靠這個部門來跟蹤。

　　在中國，OSM在企業(yè)的組織設立一般有兩種情況。第一種是集中設立，經常由引進平衡計分卡項目的推進部門來負責。但是不同的企業(yè)推進部門也不盡相同。比如寶鋼是由系統(tǒng)創(chuàng)新部推進，系統(tǒng)創(chuàng)新部既做管理又做創(chuàng)新。OSM就設在系統(tǒng)創(chuàng)新部下面，雖然如此，但它的OSM可以直接報告給總裁，與此同時，也跟系統(tǒng)創(chuàng)新部里面的部長有一定的匯報工作關系。另外，系統(tǒng)創(chuàng)新部上面還有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，所以OSM的職能是有所區(qū)分的：戰(zhàn)略規(guī)劃部負責戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)創(chuàng)新部的OSM負責管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，即平衡計分卡的實施和評估。而像新奧集團這類民營企業(yè)，組織架構比較靈活，就在CEO的下面直接設立OSM，用這個部門把戰(zhàn)略部、規(guī)劃部包括進來，工作包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。此外還有一種模式，即像華潤微電子這類企業(yè)，把OSM設在財務部下面，負責執(zhí)行跟評估，但規(guī)劃還是放在戰(zhàn)略部，是分開來的。

　　每個組織所建立的領導執(zhí)行團隊、指導戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，往往要求營銷、人力資源和IT的經理們的角色在不斷提升。最重要的是，“團隊責任”的理念在組織內部扎下了根。執(zhí)行戰(zhàn)略是整合的、跨職能的行為，正與傳統(tǒng)組織的部門或職能壁壘架構相反。整體戰(zhàn)略觀的建立，以及高管層的支持是一個變革流程的重要起點，并需在之前的幾個月甚至幾年里不斷地審查。

　　一般來說，OSM有九大功能：戰(zhàn)略制定、平衡計分卡設計、組織聯(lián)盟、將計劃與預算相聯(lián)系、人力資源協(xié)調、戰(zhàn)略執(zhí)行觀念的普及、周期性的戰(zhàn)略評估會議、戰(zhàn)略進度管理以及最佳經驗分享。這個部門可以直接向CEO報告，這就決定了它在協(xié)調戰(zhàn)略執(zhí)行時權力是很大的。而且對CEO來說，需要有一個對戰(zhàn)略執(zhí)行情況相當清楚的人隨時能分析最新的執(zhí)行動態(tài)，并能一針見血地說出執(zhí)行不力的原因。所以說本身可能只是一個部門，但是有高層的支持，工作就容易得到協(xié)調。

　　OSM也好，戰(zhàn)略執(zhí)行委員會也好，它們很重要的一個功能就是，衡量組織單位的績效（個人的績效由人力資源部來考評）。戰(zhàn)略執(zhí)行部門的兩種功能一個是保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，另一個就是評估各單位、各部門的績效完成狀況。到了預算層面，則由財務部來負責。執(zhí)行部門負責協(xié)調，因為最終的財務指標一定是需要跟平衡計分卡掛鉤起來的。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行是一個持續(xù)的過程，需要讓每個企業(yè)重視的不是評估做得好不好，而是要弄清楚哪個地方做得不夠，如何來改進，這個是最重要的。

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