一個只知埋頭苦干而不顧團隊的主管，絕不是一位優(yōu)秀的主管。一個不懂得幫助主管提升管理能力的領(lǐng)導者，絕不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。
“培育領(lǐng)袖人才有賴于我們身先示范。”(約翰•麥斯威爾/John C.Maxwell)。領(lǐng)導者必須對團隊成員的工作成果負責任，也要對成員的前途發(fā)展負責任。
在帶領(lǐng)團隊時，領(lǐng)導者必須思考如何協(xié)助成員在團隊中發(fā)揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當?shù)亟o予協(xié)助、給予教導，尤其對于帶領(lǐng)工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領(lǐng)工作團隊的任務。
領(lǐng)導者在帶領(lǐng)團隊過程中，難免會遇到忙于自己的“工作”而忘記團隊的主管。那些主管大都是求好心切想在工作上有表現(xiàn)，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責。一個想獨攬所有工作而不整合團隊力量的主管，最終的結(jié)果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情形，領(lǐng)導者必須扮演好良師的角色，適時地教導主管，讓他能發(fā)揮領(lǐng)導的功能。
全美第一大DIY店Home Depot的管理特色，最為人稱道的就是領(lǐng)導者運用走動管理到各店去巡察，并適時地對主管進行機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創(chuàng)辦人之一的肯•藍高(Ken Langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閑聊，其中有一位同仁提到最近的績效考評的結(jié)果，感到很不開心。
藍高對他說：“我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管，若不能合理解決，再找副理，再上去才是找店長。透過此管道你便能發(fā)現(xiàn)他們對你是如何評比的。”
這位同仁聽了回答：“好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談，但我不能找店長談。”藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說：“在我們這家店，有個規(guī)定，有問題時，不準找店長談。”
藍高感到非常不解：“真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，并且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。”
接著藍高又適時進行了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：“我已經(jīng)按你交代的做了，現(xiàn)在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？”如此，才能讓上司將重心放在你們的真正使命上。不要忘了，你們真正的使命就是：把店里的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
會后藍高遇到店長，店長問道：“如何？與店內(nèi)的同仁們開會開得怎么樣？”藍高說：“非常好。不過這里有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到?jīng)]有時間和自己店里的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現(xiàn)在開始，有任何問題就打電話找我。”
藍高在面對問題時，善于利用時機教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外，對于店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以了解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚地認知，當同仁們遇到問題而主管沒有實時地協(xié)助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質(zhì)。一個只知埋頭苦干而不顧團隊的主管，絕不是一位優(yōu)秀的主管。
領(lǐng)導者要慎防主管在帶領(lǐng)團隊過程中的偏差行為，要妥善運用與團隊會談的機會，搜集資料了解團隊中主管的帶領(lǐng)狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領(lǐng)導者必須隨時掌握團隊中主管的表現(xiàn)，審慎地根據(jù)主管的個人特質(zhì)，適時進行機會教育，協(xié)助他們扮演好主管的角色、發(fā)揮主管的功能。
所謂：“不會培育人才的人沒有資格當領(lǐng)導者。”你以為如何？

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