筆者有個觀點：在一個產(chǎn)業(yè)鏈上，上下游企業(yè)之間，沒有所謂的雙贏，只有相互的控制與被控制，利益的你多我少，只有暫時的平衡，只要你不搞死我，讓點步就是了，雙贏只是好聽的說法而已，是大家都在掩耳盜鈴，自欺欺人而已。
　　4月28日南京醫(yī)藥已經(jīng)宣布18時起因與西安楊森制藥有限公司在2007年合約談判中存在利益沖突，暫停進貨。據(jù)大家知道，南京醫(yī)藥是華東地區(qū)的商業(yè)新銳，擴張速度快，勢力范圍和市場網(wǎng)絡涵蓋江蘇、福建、安徽、山東、河南、上海等省市，擁有4.6萬家以上的終端客戶市場，一旦合作雙方最終不能相互妥協(xié)讓步，西安楊森的產(chǎn)品如達克寧霜、嗎叮啉等將可能部分消失在這些終端。南京醫(yī)藥和西安楊森的這場有關利益爭執(zhí)和談判較量，終于揭開了流通終端控制上游供應商的時代的序幕，這不僅僅是醫(yī)藥經(jīng)銷商向合資藥企的“逼宮”，而是雙方的一場利益博弈和利益的重新分配，因為南京醫(yī)藥有關負責人表示，西安楊森是第一家，但決不是“唯一一家”。同時，筆者還堅定認為，這也決不是僅此一家商業(yè)的行為，隨后一系列強勢的流通企業(yè)會效法這一做法，逐步開始與供應商的利益的重新分配過程，因此制藥企業(yè)和供應商決不能掉以輕心。事實上，海王連鎖的全國聯(lián)采和自有品牌（PB）的發(fā)展，還有全國大型連鎖不下10家都已開始自有品牌之旅。全國大型商業(yè)公司自有品牌的更多，這足以證明了終端控制上游的時代已經(jīng)來臨。

　　那么作為生產(chǎn)企業(yè)或者供應商，怎樣應對這一趨勢呢？筆者就此做一詳細的分析說明。

　　一、 為什么會有這種現(xiàn)象

　　首先，應該認識到，這是一種必然現(xiàn)象，是利益博奕的結果，隨著流通企業(yè)的強大，控制的終端越多，其對利益的要求必然越來越多，“弱肉強食”的叢林規(guī)則在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上也同樣適用。

　　其次，這是產(chǎn)品價格體系混亂或者倒掛，流通及終端利潤降低甚至沒有利潤的必然結果，然而價格體系混亂與倒掛卻是一個綜合原因，其中有渠道各環(huán)節(jié)為了吸引下游客戶和消費者，拿一些品牌藥品大打價格戰(zhàn)的因素，但主要還是工業(yè)企業(yè)自己的價格體系管理不力、營銷管理不力的惡果。

　　第三，這是強勢流通企業(yè)開始重新規(guī)劃其經(jīng)營策略與發(fā)展戰(zhàn)略的開端，當流通企業(yè)規(guī)模完成后，或者擴大規(guī)模對利潤的貢獻是零和負數(shù)時，流通企業(yè)必然放棄規(guī)模轉而追求利潤。而且南京醫(yī)藥這次一上來就拿大名鼎鼎的西安楊森開刀，就是“殺猴給雞看”，我連猴子都敢宰，你中小企業(yè)就乖乖俯首稱臣吧，不然我就毫不客氣地殺你。

　　二、 怎樣應對這種現(xiàn)象

　　1、 正確面對

　　只要你是OTC品種，依靠渠道流通和零售終端零售來實現(xiàn)銷售，這種現(xiàn)象就遲早不可避免會出現(xiàn)，因為這是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然，只是連筆者都覺得這一天來得太早。對于供應商來說，首先不用怕，商業(yè)單位不會因為你怕就不這樣做，更不會因為你示弱流通企業(yè)就不這樣做。因此必須正確的面對，一味指責，強勢對抗，采取鴕鳥政策不理彩，或者不與其合作是沒有出路的。

　　2、 積極及時應對

　　應該在總部成立大客戶部和專門的應急部門，有專門的談判人員，采取幾套應急方案，成立一旦出現(xiàn)這一問題有條不紊的應對，談判，解決。把此事當成危機公關來解決。

　　3、 事先預防

　　商業(yè)這樣做的主要理由就是自己的利潤低，成為不賺錢的搬運工，如果供應商采取各種措施提高和穩(wěn)定產(chǎn)品價格系統(tǒng)，保持合理偏高的各級商業(yè)價差體系，則自然可以避免商業(yè)單位這樣做。因此長期系統(tǒng)的維護價格體系穩(wěn)定活動就顯得彌足珍貴。筆者將有一篇文章系統(tǒng)說明如何穩(wěn)定產(chǎn)品價格體系，因此這里不在贅述。

　　還有一種預防方法就是及時和商業(yè)單位保持溝通聯(lián)系，了解其對產(chǎn)品價格體系的意見建議。了解商業(yè)的其它需求，采取滿足商業(yè)單位其它需求的方法，或者通過給其提供其它價值的方法，防止其拿自己的產(chǎn)品開刀。

　　還可以采取結成戰(zhàn)略工商聯(lián)盟的方式，來規(guī)避這一問題：比如相互參股、相互投資開發(fā)產(chǎn)品與市場等。

　　4、 做更加優(yōu)質強勢的品牌

　　供應商可以在產(chǎn)品質量上、產(chǎn)品差異化上、公關上、品牌傳播上、公益活動上加大投入，長期堅持培養(yǎng)強勢優(yōu)質名牌產(chǎn)品，成為消費者的首選，這樣就不怕了。為什么其它消費品允許名牌產(chǎn)品高出其它產(chǎn)品幾倍幾十倍的價格，比如鞋子、服裝、化妝品等都是這樣，藥品就不能，筆者認為這沒有任何道理。

　　當你的品牌做到消費者的最愛，消費者非你不要時，任何商業(yè)和終端也就不敢拿你的產(chǎn)品下柜或者停貨等。

　　5、 實施產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，規(guī)避這一風險。

　　為什么處方藥就沒有這樣的問題，因為大都是國外的獨家專利產(chǎn)品，而且是品質療效一定過關的產(chǎn)品，你沒有選擇。如果多潘立酮和達可寧的成分是獨家產(chǎn)品，或者獨家批文，只此一家別無分店，那么南京醫(yī)藥還會拿你的產(chǎn)品開刀嗎？當然還有一個原因是處方藥主要依靠廠家的醫(yī)藥代表推動銷售，否則醫(yī)藥告訴也流通不起來。

　　目前中國藥企沒有研發(fā)能力和產(chǎn)品升級能力，產(chǎn)品同質化嚴重，這也是商業(yè)單位敢于向品牌產(chǎn)品挑戰(zhàn)的原因，因為沒有了你，市場上可以找到和你成分完全相同的其它替代產(chǎn)品。因此必須加大力度投入作研發(fā)，藥企的核心競爭力最后一定會回到研發(fā)和產(chǎn)品上，而不是奇招異法可以解決的?！　?nav class=" text-center">

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