世紀之交，聯(lián)想集團經(jīng)過長期的摸索和借鑒，逐步建立了完備的勝任能力模型管理體系，在國內(nèi)高科技企業(yè)中率先實現(xiàn)了基于勝任能力模型的核心團隊全面素質(zhì)管理，使公司的核心團隊管理水平一舉躍入亞洲先進企業(yè)的行列。核心團隊管理效益的提升促進了企業(yè)經(jīng)營效益的持續(xù)提升和企業(yè)整體規(guī)模的不斷擴張。2005年5月，聯(lián)想集團完成了對美國IBM個人電腦事業(yè)部的收購，躋身國際三大個人電腦制造商的行列。目前，聯(lián)想集團已成為中國高科技產(chǎn)業(yè)當之無愧的“形象代言人”！

勝任能力管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其管理核心就是勝任能力模型的科學設(shè)計與合理應(yīng)用。由于勝任能力模型具有良好的標桿管理、事前管理和績效預(yù)測功能，20多年以來，在跨國企業(yè)人力資源管理的各個領(lǐng)域（人力資源規(guī)劃、員工選拔招聘、員工培訓發(fā)展、員工薪酬激勵和員工績效管理等）得到了普遍的應(yīng)用并顯示了極為廣闊的發(fā)展前景！世界財富500強企業(yè)當中，將勝任能力模型應(yīng)用于人力資源管理的近300家企業(yè)，多年來始終以高于其他同類企業(yè)3倍以上的股東回報而傲視環(huán)球群雄！

由于具體設(shè)計工作需要高度的專業(yè)水準以及大量的時間與人力成本投入，勝任能力模型一般主要用于企業(yè)核心團隊（中高層管理團隊及其他關(guān)鍵職位任職者）的人力資源管理實踐。高科技產(chǎn)業(yè)核心團隊的整體能力素質(zhì)水平以及能力素質(zhì)的多樣化程度遠勝于其他產(chǎn)業(yè)（如房地產(chǎn)、金融、快速消費品和汽車等），因此，勝任能力模型在高科技企業(yè)核心團隊管理中應(yīng)用的深度和廣度也要遠高于其他產(chǎn)業(yè)！

高科技企業(yè)的競爭力在于自身核心技術(shù)的不斷創(chuàng)新與最大限度的市場化，其快速成長的基本條件在于人力、物力、財力和信息技術(shù)資源的快速流動與最佳配置；當構(gòu)建起良好的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集群時，高科技企業(yè)的發(fā)展?jié)摿⒌玫綆缀渭墧?shù)的提升----上述一切特點均表明：高科技企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素在于人才智力資源的數(shù)量、質(zhì)量和組合配置狀況。由于高科技企業(yè)核心團隊在整個行業(yè)中屬于稀缺或非常稀缺的資源，他們往往成為業(yè)內(nèi)企業(yè)（尤其是實力雄厚的領(lǐng)先企業(yè)）激烈爭奪的對象！

核心團隊成員選拔的正確性、團隊的穩(wěn)定性、團隊素質(zhì)改善方向的合理性以及團隊整體績效提升目標的實現(xiàn)對于高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有特殊重大的意義，甚至事關(guān)其生死存亡----而他們的成功管理無一例外地需要借助勝任能力模型的大力支持！因此，高科技企業(yè)的核心團隊管理對于勝任能力管理和勝任能力模型的需求也就日益強烈！

高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型實際上是一個模型集，一般由領(lǐng)導力模型、專業(yè)勝任力模型和全員核心勝任力模型三大部分組成。管理職位的勝任能力模型包括上述全部三個部分，其他關(guān)鍵職位的勝任能力模型包括專業(yè)勝任力與全員核心勝任力兩個部分。三大勝任能力模型都是多維度、四層級的模型。

領(lǐng)導力模型是對全體中高層管理職位任職者在領(lǐng)導力等有關(guān)領(lǐng)域的能力素質(zhì)要求。高科技企業(yè)管理職位領(lǐng)導力一般分為4至6個維度。

專業(yè)勝任力模型是對某一職位序列關(guān)鍵職位任職者的專業(yè)能力素質(zhì)要求，如人力資源序列專業(yè)勝任力模型。高科技企業(yè)核心團隊每一職位序列的專業(yè)勝任力一般分為4至6個維度。

全員核心勝任力模型是對公司全體關(guān)鍵職位任職者共同的能力素質(zhì)要求。高科技企業(yè)的全員核心勝任力一般分為6至8個維度。



高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型設(shè)計思路

核心團隊勝任能力模型設(shè)計對高科技企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)有特殊的要求----公司發(fā)展戰(zhàn)略目標要較為清晰，企業(yè)文化要較為先進開放，績效管理體系要較為健全且擁有至少兩年以上完整的績效管理數(shù)據(jù)。只有這樣，才有條件開展科學的核心團隊勝任能力模型設(shè)計。

高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型設(shè)計的第一步是組建勝任能力模型設(shè)計團隊。鑒于高科技企業(yè)核心團隊勝任能力管理的復(fù)雜性，較為理想的團隊組合是由企業(yè)高管、人力資源部以及外部專家共同構(gòu)成的“勝任能力模型設(shè)計專家小組”。這樣的小組人員構(gòu)成有利于發(fā)揮內(nèi)外專家在HR管理技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營管理信息和人員管理信息等方面各自的優(yōu)勢并有利于充分發(fā)揮團隊合力的作用。

模型設(shè)計的第二步是定義優(yōu)秀績效標準與一般績效的標準。根據(jù)科學、完備的企業(yè)職位說明書匯編以及過去兩年詳實的個人績效考核記錄，專家小組通過頭腦風暴法提取企業(yè)各關(guān)鍵職位的優(yōu)秀績效標準與一般績效標準（如高級銷售經(jīng)理的優(yōu)秀績效標準與一般績效標準）。

模型設(shè)計的第三步是選取對比分析樣本。對比分析樣本選取過程中，對于任職者較多的職位，可采取隨機抽樣的方式分別從優(yōu)秀績效者和一般績效者（如優(yōu)秀高級工程師和一般高級工程師）中各選取一位作為研究對象；對于只有兩位任職者的職位（如只有兩位任職者的研發(fā)經(jīng)理職位）可通過比較將其中一位確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一位確定為一般績效代表；對于只有一位任職者的職位（如研發(fā)技術(shù)總監(jiān)職位），可根據(jù)其兩個年度不同的績效記錄將其中一年的績效記錄確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一年的績效記錄確定為一般績效代表。

模型設(shè)計的第四步是勝任能力信息的收集與整合。所謂勝任能力信息，就是與各關(guān)鍵職位任職者優(yōu)秀績效記錄相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次（如與高級銷售工程師100%客戶滿意度相關(guān)的關(guān)鍵行為及其發(fā)生的頻次）。當對比分析樣本確定之后，就要采用專業(yè)調(diào)查方法進行勝任能力信息的獲取和加工。其中最有效的方法當屬行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測試法。開展上述三種調(diào)查方法分別需要提前設(shè)計出專業(yè)性極強的行為事件訪談提綱、勝任能力調(diào)查問卷和文件筐測試情景題庫。專業(yè)調(diào)查工具的設(shè)計一般要借助外部專業(yè)機構(gòu)的力量。當然，調(diào)查工具準備到位之后，具體的操作規(guī)程還要精心設(shè)計并得到嚴格的遵守。

模型設(shè)計的第五步是勝任能力模型的構(gòu)建。這是將收集、整合好的各關(guān)鍵職位勝任能力信息用德爾菲法在專家小組內(nèi)部進行全員分析后，加以科學、系統(tǒng)地提煉、歸類以及規(guī)范描述，并按照企業(yè)內(nèi)部不同的人員類別（管理者、某一職位序列任職者、全部關(guān)鍵職位任職者）分別組合成領(lǐng)導力模型、專業(yè)勝任力模型以及全員核心勝任力模型的過程。勝任能力模型的構(gòu)建既是一個內(nèi)外專家意見背對背反復(fù)交流觀點的過程，也是一個對勝任能力信息進行補充收集的過程。

模型設(shè)計的第六步是勝任能力模型的檢驗與優(yōu)化。完成勝任能力模型的構(gòu)建并不是整個設(shè)計工作的終結(jié)。為了提升模型的獨特性、科學性、準確性以及具體操作中的應(yīng)用價值，還要對其進行進一步的檢驗和優(yōu)化。勝任能力模型的檢驗一般采取專家小組擴大會議的方式進行。專家小組擴大會議可以檢驗行為事件訪談法、問卷調(diào)查法和文件筐測試法所得信息的真實性；同時可以結(jié)合高科技企業(yè)的愿景、使命與核心價值觀對已經(jīng)總結(jié)出的勝任特征進行補充和完善。專家小組擴大會議成員一般由專家小組成員、樣本分析對象的直接上級/同事/下級和外部客戶等組成。其后，還要對勝任能力模型進行小范圍的試用并根據(jù)實際試用的結(jié)果對其進行最終的調(diào)整定型。



高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型例解

高科技企業(yè)的中高層管理者承擔著企業(yè)的全局性或局部性經(jīng)營管理職責，專業(yè)素質(zhì)要求很高。典型的高科技企業(yè)領(lǐng)導力模型可分為領(lǐng)導能力、計劃能力、組織執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)控制能力等維度。以下為某高科技企業(yè)領(lǐng)導能力模型示例（局部）。

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