經(jīng)濟危機下的公司管理要關注以下三個重要問題：第一是要專注公司的戰(zhàn)略愿景不動搖。困難時期是企業(yè)自我提高甚至快速發(fā)展的最好時機，最重要的就是要保持前后目標的一致性----我們要始終做到臨危不亂。第二是要調(diào)整你公司的經(jīng)營管理而不是試圖調(diào)整宏觀經(jīng)濟發(fā)展的全局，因為你一個企業(yè)沒有能力對全局產(chǎn)生很大的影響，我們要通過迅速消除內(nèi)部的風險來達到既定的目標。外部的危機已經(jīng)給我們帶來了很多的麻煩和困擾，所以我們不能再給自己制造各種無謂的麻煩和困擾。第三是要積極開展相關多元化和縱向一體化，積極向外部和新的市場發(fā)展——無數(shù)事實證明這常常是特殊階段最為有效的戰(zhàn)術。

在經(jīng)濟危機的情況下應該明確的是：我們必須要了解經(jīng)濟危機的周期，了解企業(yè)發(fā)展的生命周期，為什么？你只有在了解這些周期的前提下才能知道相關的應對措施是什么。危機管理就其本質(zhì)而言，實際上是一種特殊情況下的組織學習，我們通過這種特殊情況下的組織學習能夠使自身的生存和發(fā)展能力得到進一步的增強，同時組織的文化也會隨之發(fā)生一些相應的變化----這種危機管理的模式是一種在特殊階段能夠使企業(yè)的核心能力大幅提升的組織學習模式。

下面我們談的一個話題是：員工培訓的意義。我們以前經(jīng)常提起的一個概念是知識管理。這種知識管理實際上就是把核心員工的知識，用一種有形的方式記載、沉淀下來，不斷充實到公司的知識庫并在全體員工中進行充分共享的過程。如果我們有正常運轉(zhuǎn)的、良好的知識管理體系，我們一些優(yōu)秀的員工、咨詢師和培訓師的知識就能夠大量地積累、沉淀下來并在全體員工中充分共享，即使發(fā)生員工大量流失的情況，企業(yè)也能在很大程度上實現(xiàn)自身所期望的知識積累和傳承。而現(xiàn)代意義上的員工培訓關注的實際上是素質(zhì)管理，也就是員工素質(zhì)的積累、沉淀以及在全體員工中的充分共享。換句話說不只是關注 KM而更多的是關注內(nèi)涵完整的QM。不同企業(yè)競爭力差異的根本在于員工素質(zhì)的差異，這個員工素質(zhì)由知識、技能、理念和心理狀態(tài)等要素共同構(gòu)成，知識僅僅是員工素質(zhì)一個組成部分。優(yōu)秀個體的素質(zhì)要有效地轉(zhuǎn)化為整個團隊的素質(zhì)以使整個團隊走向優(yōu)秀----這是我們追求的境界和目標！

具有強大競爭力的企業(yè)能夠?qū)€別員工的卓越素質(zhì)迅速、全面、深入地轉(zhuǎn)化為員工團隊共有的素質(zhì)。員工培訓是推動這一轉(zhuǎn)化的有力武器。員工培訓是我們企業(yè)精神再造、員工情感再造以及企業(yè)人才結(jié)構(gòu)升級的過程。

經(jīng)濟危機下如何構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的培訓體系(培訓體系專題：我們首先應該明確自己的競爭標桿。我們對經(jīng)濟危機的判斷是：它是周期性的，全球經(jīng)濟的蕭條期最多持續(xù)兩到三年?；谶@樣判斷，經(jīng)濟危機條件下的培訓規(guī)劃就應當是一個中期的培訓規(guī)劃，是一個以企業(yè)中期戰(zhàn)略為導向，全力支持企業(yè)快速追趕競爭標桿、不斷擴大與企業(yè)競爭對手差距為目標的培訓體系。比如當你的企業(yè)在某個行業(yè)內(nèi)處于第三位的位置時，就應該選擇這樣的戰(zhàn)略：與第一位的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟、集中力量快速挑戰(zhàn)第二位企業(yè)的競爭優(yōu)勢，盡可能拉大與第四位企業(yè)的差距并努力成為第五位以下企業(yè)的領導者。你的培訓體系就要成為這一戰(zhàn)略的忠實追隨者。

具有競爭優(yōu)勢的培訓體系實際上是以風險管理培訓和核心能力的培訓為中心的體系，它的培訓對象是全體員工，而關鍵對象是企業(yè)的核心團隊。公司的培訓資源的80%要占員工總數(shù)20%的核心團隊傾斜----特別是在危機期間更要明確這一點。風險管理培訓包括風險辯識培訓，風險分析培訓、風險評價培訓和風險應對培訓。在危機階段企業(yè)的培訓體系可以分為非核心員工培訓體系、核心員工培訓體系和中高層管理者的培訓體系等幾個層面，對核心能力培訓的要求各有側(cè)重但彼此緊密關聯(lián)。

在危機階段我們最有效的戰(zhàn)略就是剛才談到相關多元化和縱向一體化戰(zhàn)略。這樣一個戰(zhàn)略涉及到大量的兼并和收購，我們需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部儲備！危機階段企業(yè)要做的最重要的人力資源管理決策就是管理者儲備接替計劃。這是適應危機階段和后危機階段企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、快速擴張、業(yè)務轉(zhuǎn)型以及核心團隊優(yōu)化組合需要的管理人員選拔計劃，一般由外部招聘、輪崗儲備、定向培訓和適時接替四個階段構(gòu)成，企業(yè)中期培訓規(guī)劃的核心組成部分就是這個計劃中的管理者定向培訓----這是企業(yè)在危機階段重點要做的工作。企業(yè)培訓在這個時期具有高度的針對性，與干部儲備接替計劃緊密地結(jié)合在一起了。

管理者儲備接替計劃的重點培訓內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓、風險管理培訓、法律法規(guī)培訓、文化管理培訓（包括跨文化管理培訓），專業(yè)知識技能等領域的培訓反而不是這個計劃最重要的內(nèi)容。

大家知道阿爾卡特—朗訊公司的情況。這是法國的阿爾卡特和美國的朗訊攜手合作的產(chǎn)物，剛剛成立的時候是規(guī)模僅次于美國思科公司的全球第二大電信設備供應商，成立后不久就陷入無休止的內(nèi)耗和持續(xù)的業(yè)績滑坡之中。為什么出現(xiàn)這樣的情況？最主要的原因是在法方管理團隊在企業(yè)兼并整合之后在文化管理方面一敗涂地。大家知道法國企業(yè)比較強調(diào)人性化管理和政府公關，而美國的企業(yè)相對來講比較強調(diào)工作效率、開拓精神和個人主義，彼此對對方的文化有很強的抵觸情緒，很難相互融合。而且法方管理團隊既沒有也不愿意去全面、深入了解美方管理團隊的文化----既不了解對方的文化，也不去宣傳自己的文化，所以整個公司的管理團隊一直處在無謂的內(nèi)耗之中。

08年底由于高管更換風波及金融風暴蔓延至歐洲，投資者對阿爾卡特--朗訊徹底失去信心，其股價開始出現(xiàn)自由落體走勢。今年第一季度，中國華為技術有限公司在全球移動通訊設備市場排名第三，而且超過了阿爾卡特—朗訊。這個情況在很大程度上證明阿爾卡特—朗訊在組織學習能力、文化建設能力、員工培訓能力等方面存在著很大的缺失，最終導致了這個企業(yè)的嚴重失敗。這個例子彰顯了加強組織學習、文化建設（包括在跨文化管理上的“知己知彼”）以及員工培訓的極端重要性。所謂的企業(yè)文化就是反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展客觀要求的公司愿景、使命、核心價值觀以及企業(yè)的經(jīng)營管理理念心理預期、思維方式等理念管理體系以及與之配套的制度管理體系、行為管理體系和物質(zhì)管理體系。事實上，企業(yè)文化的建設和傳播恰恰是經(jīng)濟危機階段員工培訓最重要的內(nèi)容之一。

獨具一格的優(yōu)秀企業(yè)文化是讓競爭對手很難快速復制的、不斷贏得競爭優(yōu)勢的銳利武器，也是員工培訓最值得驕傲的成果之一。一流的企業(yè)強大的根源在于其擁有一流的企業(yè)文化。危機階段正是打造一流文化、實現(xiàn)企業(yè)文化變革、文化轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的最佳時機。經(jīng)濟危機恰恰是孕育未來一流企業(yè)的沃土，是催生未來一流企業(yè)的催化劑。相信全球經(jīng)濟危機結(jié)束之日，正是中國新一批亞洲五百強乃至世界五百強脫穎而出之日！

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