在競爭日趨激烈﹑產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅僅在產(chǎn)品，更在于員工。如何與員工進(jìn)行高效的溝通，對其進(jìn)行有效的激勵(lì)已成為現(xiàn)代績效管理中的兩個(gè)關(guān)鍵。近日在閱讀《世界經(jīng)理人》時(shí)看到一篇采訪研華科技總經(jīng)理何春盛的文章《讓員工把話說出來》，不免覺得頗有觸動(dòng)。何認(rèn)為，營造一個(gè)敢于說話的環(huán)境，鼓勵(lì)員工把話講出來，是一項(xiàng)重要的管理工作。這句話聽起來簡單，現(xiàn)實(shí)中卻往往被管理者所忽視，在執(zhí)行中也是知易行難。讓員工敢把話說出來，愿意把話說出來，會(huì)把話說出來，是我們在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中必須要考慮的問題。
一、為什么要讓員工把話說出來？
現(xiàn)在大家都在強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)合作”。而團(tuán)隊(duì)成員之間溝通意愿的強(qiáng)弱﹑溝通效率的高低是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚力和成熟與否的重要指標(biāo)。溝通管理已成為現(xiàn)代企業(yè)尤其是知識(shí)性企業(yè)中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容。
我們溝通的目的就是為了設(shè)定的目標(biāo),把信息﹑思想﹑情感在個(gè)人或群體之間傳遞,并達(dá)成協(xié)議。由于溝通所具有的雙向性，溝通的效果不在于你說了多少，而在于對方接受了多少。如果把溝通過程比作信息傳輸?shù)脑?，?dāng)溝通的信息從發(fā)送方通過溝通信道流向接收方時(shí)，在傳輸過程中不可避免地會(huì)發(fā)生丟失﹑被過濾和失真。而這種信息的丟失和畸變與溝通雙方的受教育程度﹑知識(shí)和文化背景﹑溝通的方式﹑對對方的態(tài)度﹑當(dāng)時(shí)的情緒等都具有十分密切的關(guān)系。其中，我們要注意這樣的一個(gè)重要事實(shí)，那就是溝通過程中的“信息不對稱”。正是由于這種“信息不對稱”，溝通主題相關(guān)的某些背景資料只有一方知道，另一方不知道，造成了溝通雙方對同一問題的理解深度不同而發(fā)生偏差，降低了溝通效率，影響了溝通效果。這種不利于溝通的情況，只能通過“把話說出來”這種方式形成反饋，對溝通過程不斷修正和補(bǔ)充，才能逐步真正形成雙方的共識(shí)。
過去，員工要做的就是服從安排，按照規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用同樣的方法執(zhí)行相同的任務(wù)就可以了。然而，隨著自由競爭的市場的發(fā)展，情況發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)在公司對員工的要求越來越高，他們必須在一個(gè)日趨復(fù)雜﹑快速發(fā)展而又充滿變化的環(huán)境里工作。他們必須想出富有創(chuàng)意的方法﹑在工作中創(chuàng)造出更多的價(jià)值，滿足那些要求越來越高﹑越來越挑剔的顧客的要求。而如果管理者要求員工達(dá)到更高的績效，對管理者本身，也是一種挑戰(zhàn)，他們作為領(lǐng)導(dǎo)必須達(dá)到更高的要求。這意味著管理者們角色必須要轉(zhuǎn)變，從過去手舞著胡蘿卜加大棒的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工們的導(dǎo)師和教練。他們必須善于溝通﹑施加影響﹑提供協(xié)助，從而激發(fā)員工的工作熱情和工作責(zé)任心，提高他們的工作績效。
在IT企業(yè)中，研發(fā)環(huán)節(jié)處于整個(gè)價(jià)值鏈的前端，他們的工作績效對后續(xù)的生產(chǎn)﹑銷售﹑服務(wù)以至整個(gè)公司的績效都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，員工以自己掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)為生產(chǎn)資料進(jìn)行工作。一方面他們所從事的工作充滿了創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，許多工作績效難以簡單地用一些量化的指標(biāo)來考核，另一方面他們的工作熱情﹑狀態(tài)甚至情緒又會(huì)對工作績效產(chǎn)生極大地影響。這個(gè)群體的員工，大多年紀(jì)青，思維活躍，沖勁足，職業(yè)生涯還處于發(fā)展初期，對未來充滿了憧憬，但也易受外界的影響，產(chǎn)生情緒波動(dòng)。諸如薪酬﹑獎(jiǎng)金分配﹑工作時(shí)間過長﹑個(gè)人發(fā)展空間以及戀愛﹑健康等因素都會(huì)使他們產(chǎn)生壓力，引起他們的情緒低落﹑困惑或郁悶。這種情緒的“亞健康”狀態(tài)長時(shí)間不能得到改善，壓力得不到緩解，就會(huì)引起他們工作績效的降低，嚴(yán)重時(shí)甚至使他們干脆選擇離開。作為教練和導(dǎo)師，管理者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與他們進(jìn)行溝通，鼓勵(lì)他們把話說出來，認(rèn)真地傾聽﹑了解和理解他們的真實(shí)想法，并且根據(jù)實(shí)際情況作出適當(dāng)?shù)奶幚砗头礉⑷绻芾碚吆鲆暳藛T工的這種心理活動(dòng)或從心里就認(rèn)為他們不應(yīng)該有這樣想法或抱怨，而采取漠視﹑指責(zé)甚至打壓的方式，使問題捂著蓋著，任其發(fā)展和蔓延，那么對改善員工的績效以至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都是十分有害的，更談不上對員工進(jìn)行有效地激勵(lì)。
二、員工為什么不把話說出來？
員工不把話說出來，大體可以分為不愿意說和不會(huì)說兩種情況。有些員工有溝通的意愿，但由于個(gè)性等方面的原因或缺乏足夠的溝通技能，導(dǎo)致與別人的溝通不暢。這種“不會(huì)說”的情況屬于技術(shù)范疇，通過一定的培訓(xùn)和實(shí)踐可以較快地得到改善。而“不愿意說”的情況許多是團(tuán)隊(duì)文化或企業(yè)文化的軟環(huán)境方面的原因，需要管理者長期的努力和建設(shè)才能逐步改善。
員工對管理者不信任，他不敢把話說出來，因?yàn)樗麚?dān)心一旦表達(dá)了真實(shí)的思想，包括對公司的看法﹑對團(tuán)隊(duì)的抱怨等，管理者會(huì)對他有看法，會(huì)給他穿小鞋，不利于自己在公司的生存和發(fā)展；員工對管理者感到失望，他也不會(huì)把話說出來。如果以前員工反映的問題都得不到解決或反饋，那么員工會(huì)認(rèn)為與管理者進(jìn)行溝通只是流于形式?jīng)]有實(shí)際意義而選擇沉默；員工擔(dān)心對其它團(tuán)隊(duì)成員造成傷害。當(dāng)他想指出某位同事的失誤或缺點(diǎn)時(shí)，擔(dān)心會(huì)對他造成心理上的傷害，而影響自己與其的感情和關(guān)系；員工也擔(dān)心自己被傷害。想在會(huì)議上提出自己的建議和觀點(diǎn)時(shí)，擔(dān)心被其它團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是出風(fēng)頭；想向同事詢問一些技術(shù)問題時(shí)，擔(dān)心太簡單而被嘲笑。
所有的這些都是團(tuán)隊(duì)的溝通障礙。正是這種障礙，使得大家在溝通時(shí)“不愿意把話說出來”，大大降低了溝通的效率，提高了管理和溝通的成本，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效和成長。而這種障礙，問題的根子在于團(tuán)隊(duì)的文化，簡單地依靠技能培訓(xùn)和下發(fā)通知等行政手段并無法使其得到改善。

三、怎么讓員工把話說出來？
事實(shí)上，部門內(nèi)部信息交流的好壞，很大程度上取決于管理人員自身的溝通技巧和主動(dòng)性。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)每次開會(huì)都只能聽見自己的聲音時(shí)，就應(yīng)該覺察到問題并開始采取行動(dòng)。
管理者必須要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部倡導(dǎo)有利于溝通的氛圍和行為方式。這是他責(zé)無旁貸的責(zé)任。在各種場合強(qiáng)調(diào)溝通對團(tuán)隊(duì)的重要性是十分有必要的。在鼓勵(lì)大家說話的同時(shí)，讓大家就“對事不對人”的溝通原則達(dá)成共識(shí)，將會(huì)減少溝通雙方的顧慮。在有必要時(shí)，點(diǎn)名讓那些不太愿意表態(tài)的成員發(fā)表意見也是一種方法。把在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開表達(dá)自己的思想看作一種積極的工作態(tài)度進(jìn)行表揚(yáng)和倡導(dǎo)，本身對他們就是一種鼓勵(lì)。
要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。這種心智模式的培養(yǎng)和訓(xùn)練，能夠大大促進(jìn)成員之間的相互理解和信任，減少出現(xiàn)問題相互之間的埋怨和指責(zé)。而這種換位思考的思維模式的培養(yǎng)，本身又必須以充分溝通為基矗讓大家不定期地就一些問題展開討論，闡述自己的觀點(diǎn)和理由，鼓勵(lì)在“對事不對人”的原則基礎(chǔ)上進(jìn)行辯論，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和成員之間的了解。團(tuán)體的成員只有彼此了解和信任，視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談，產(chǎn)生較好的互動(dòng)，彼此的思維才能不斷地補(bǔ)足和加強(qiáng)。
僅僅依靠這種整個(gè)團(tuán)隊(duì)性的溝通還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)槊總€(gè)人個(gè)性﹑職責(zé)﹑經(jīng)歷﹑職業(yè)生涯階段的不同等因素，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的溝通態(tài)度并不相同，他們考慮的和遇到的問題也不相同。作為教練和導(dǎo)師，管理者還有必要經(jīng)常性地和下屬進(jìn)行單對單的溝通，對他們提供“個(gè)性化的服務(wù)”。溝通的方式可以多種多樣，是使用較為正式的面談﹑在飯桌上閑聊的方式還是用QQ﹑電子郵件﹑便條等形式可以根據(jù)實(shí)際情況和員工的特點(diǎn)而定。
我個(gè)人在從事研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐中，還有三點(diǎn)自己的體會(huì)。其一，對員工的意見或建議一定要進(jìn)行反饋，有條件時(shí)盡量使用文字形式，體現(xiàn)出對員工建議的尊重。例如，員工會(huì)在月總結(jié)或年度總結(jié)中談一些對團(tuán)隊(duì)的建議﹑存在的問題等等，有時(shí)管理者會(huì)覺得他的意見很有建設(shè)性，也進(jìn)行了思考，但沒有對他進(jìn)行某種形式的反饋，導(dǎo)致員工覺得自己的意見石沉大海，杳無音信，說不定被上司扔到哪個(gè)角落里了。長此以往必定會(huì)打擊其主動(dòng)與管理者溝通的積極性。其二，在與員工進(jìn)行溝通時(shí)有必要掌握一定的溝通技巧，對溝通的主題進(jìn)行引導(dǎo)。每個(gè)員工產(chǎn)生壓力的來源不同，管理者在溝通前必須對此進(jìn)行考慮，然后對溝通的主題進(jìn)行一定的聚焦，才能做到有的放矢。有些問題，如薪資﹑工作時(shí)間太長﹑與其它團(tuán)隊(duì)成員配合不融洽等員工心里有想法，但大多都不會(huì)主動(dòng)提及，有時(shí)即使是提到了，處于防范心理講得也可能不真實(shí)，管理者應(yīng)該通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，并通過自己的觀察對問題做出判斷。三.除了建立私人友誼之外，管理者表現(xiàn)出的良好的職業(yè)素養(yǎng)和“換位思考”的心態(tài)也能夠幫助其獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任，減少溝通的障礙。一般而言，管理成員與團(tuán)隊(duì)成員建立一定程度的私人友誼，將有利于雙方的信任和溝通。但如果管理者希望和所有團(tuán)隊(duì)成員都建立私人友誼后，再與其溝通則是不現(xiàn)實(shí)的，無論是從精力﹑時(shí)間﹑個(gè)性等方面都較為困難。事實(shí)上，如果管理者在日常工作中能夠經(jīng)常站在團(tuán)隊(duì)發(fā)展和員工的角度考慮問題并采取行動(dòng)，他表現(xiàn)出的專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)對員工也是一種吸引力和凝聚力。
讓員工把話說出來，是一種管理方法，更是一種態(tài)度。大家現(xiàn)在都在談“學(xué)習(xí)型組織”，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通存在障礙，成員之間不能建立相互信任的伙伴關(guān)系，那么團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)就是紙上談兵，建立“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”更是空中樓閣，無從談起。

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