Ø 市場對項目管理的需求為何呈指數(shù)級增長

Ø CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司

Ø 傳統(tǒng)生產(chǎn)運營管理的死角在哪里

Ø 來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø 當技術不再萬能

Ø 面向客戶需要的項目管理

l 案例研討

ü 工廠要上新流水線了

ü 美國通用汽車公司的CRM

Ø 厘清對于項目的含糊認識

Ø 項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø 生產(chǎn)運營和項目實施的區(qū)別

Ø 項目管理管什么、不管什么？

Ø 國際領先的項目管理標桿流程

² PMI五大過程組和九大技能領域

² 專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量

² 專項工作：風險、人員、溝通、采購

² 整體管理與各專項工作的交叉

² 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半

² 制定項目目標

² 利用項目章程分清責權利

² 識別干系人

² 管理層重視與授權到位

Ø 如何制定項目計劃

² 計劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計劃與變化

Ø 項目實施的關鍵——執(zhí)行力

² 項目實施的工作重點

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個人靠工具，團隊靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø 強有力的項目控制

² 項目控制的關鍵任務

² 項目平衡三角形

² 變更是控制的大難題

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項目收結(jié)

² 收尾工作從哪一天開始

² 要想順利驗收就得講究策略

² 成敗原因總結(jié)和項目評估

² 雙贏收尾，經(jīng)驗傳承

Ø 項目集和項目組合管理思路

² 可行性決策，多項目取舍

² 協(xié)調(diào)管理，降本增效

Ø 在項目的不同生命周期從容周旋

l 案例研討

ü 立項，從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü 方案我有三個，出牌不按常理

ü 關鍵時刻有人撂挑子

l 互動實踐

ü 為你的項目制定整體計劃書

ü 項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變

Ø 令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？

Ø 世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø 識別用戶需求，明確任務范圍

² 模糊的設想

² 工作的基準

² 容易混淆的除外

² 任務的交付件

Ø 需求收集、工作定義的工具

² 引導式需求研討會

² 閉門造車與群策群力

² 原型法和標桿法

² Delphi技術

Ø 工程設計和產(chǎn)品設計的方法

Ø 不懂WBS = 不懂項目管理

Ø WBS工具：讓所有工作沒有漏項、無法扯皮

Ø 開發(fā)WBS的方法和技巧

² 第二層如何劃分模塊

² 對所有工作精準分解

² 把握工作包的5個要素

² 7層次和80小時原則

² 驗收標準放在哪里有效

Ø 項目工作范圍和任務變更的控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 讓領導和同事同自己默契的秘訣

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

l 案例研討

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 西門子經(jīng)理用WBS破解難題

ü 讓供應商服你

l 互動實踐

ü 為你的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

Ø 世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø 確定項目任務依賴關系

Ø 用PERT技術估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度

² 前導圖

² 箭線圖

² 條件圖

Ø 開發(fā)前導圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關鍵路徑

² 進程中的人員、質(zhì)量、風險考慮

Ø 在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø 如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø 基于成本的進度壓縮的技巧

Ø 如何用MS Project工具形成進度報表

Ø 項目進程和關鍵節(jié)點的控制技巧

² 項目實施中，何時容易產(chǎn)生沖突

² 基于工作包的進度才是可靠的進度

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

² 化解來自市場或管理層的時間壓力

² 多項目資源沖突和資源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l 案例研討

ü 當領導提出不可能的項目截至日期

ü 開工很久了，設備項目經(jīng)理還沒來

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 意大利供應商說可以幫你提前

l 互動實踐

ü 為你的項目編制進度計劃

ü 四種任務約束和前導圖開發(fā)

Ø 項目投資分析和財務決策

Ø 產(chǎn)品定價、工程造價應考慮哪些因素

Ø 項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø 不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø 實用估算方法和技巧

² 類推比較和定額測算

² 供應商投標法

² 講師判斷和Delphi技術

Ø 不實估算防范技巧

Ø VE——價值工程

² 使用價值、成本價值、聲望價值

² VE功能-成本分析法

Ø D2C——面向成本設計法

² 成本驅(qū)動器識別和性能放棄

² D2C實施流程

Ø 跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø 重視工時費率，考核成本績效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

Ø 項目成本控制技巧

² 如何預留應急儲備金

² D2P還是D2C

² 防止邊際效益遞減

² 定期財務審查和趨勢分析

² 成本驅(qū)動

l 案例研討

ü 基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü 辦公大樓搬遷項目的估算失誤

ü 大師級高手的不可預見費用預留

ü 航天探測器的D2C研發(fā)控制

l 互動實踐

ü 為你的項目制定預算

ü 掙值計算演練

Ø 項目人力資源管理的四個重點

² 用人要有計劃

² 人員取之有道

² 團隊共同發(fā)展

² 考核推動績效

Ø 職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

² 善于領導團隊、激勵員工

² 擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決

² 觀念更新，目的明確，自覺主動

² 誠實，敬業(yè)，負責

² 高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績

Ø 項目班子組建和工作分配

² 基于WBS的崗位分析

² 項目經(jīng)理的角色和職責

² 項目成員的配置和職責

² 用RAM工具分配項目任務

Ø 管理層項目把控能力的提升

² 管理高層在項目中該做哪些事

² 項目管理辦公室PMO的作為

² OPM3：組織級項目管理成熟度

² 不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø 采用合適的管理機制，使項目績效倍增

² 職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

² 矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存

² 項目型架構(gòu)：圍繞市場，重點攻關

Ø 項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產(chǎn)

Ø 用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

Ø 團隊章程和項目紀律

Ø 巧妙運用虛擬項目團隊

Ø 項目人員的績效考核

² 產(chǎn)出率考核法：工時與費率

² 一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵

Ø 如何提升項目領導力和執(zhí)行力

² 項目環(huán)境下PM地位的特殊性

² 靠職務權，還是靠影響力

² 對PM的高素質(zhì)與高技能要求

² 6種棘手人員的管控技巧

² 發(fā)揮你的知名，凸顯你的價值

l 案例研討

ü 銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü 海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü 從書呆子到工作狂

l 互動實踐

ü 用RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü 方塊拼接

Ø 項目風險：是威脅，也是機會

Ø 可行性研究和項目決策

² 從初步可研到詳細可研

² 可行性與可批性

² 機會成本和沉沒成本

² 盈虧平衡分析

² 敏感性分析

² SWOT技術

² 決策樹和決策心理

Ø 項目風險觸發(fā)器

Ø 如何識別項目風險

² 已知風險和未知風險

² 內(nèi)部風險和外部風險

² 技術風險因子和管理風險因素

² 投機風險與純粹風險

² 二次風險和駐留風險

Ø 人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø 風險的定性分析與定量分析

² 概率和影響矩陣

² EMV技術和Pareto排序

² 風險等級的劃分技巧

Ø 五大風險響應對策

² 規(guī)避

² 容忍

² 解緩

² 轉(zhuǎn)移

² 意外儲備

Ø 風險的監(jiān)控

² 建立風險日志

² 技術類風險應對

² 時間類風險處置

² 經(jīng)費類風險預留

² 人員風險防范

Ø 用風險管理告別危機管理

l 案例研討

ü DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü 墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü 產(chǎn)品經(jīng)銷點設在哪里

ü 登峰造極之后的駐留風險

l 互動實踐

ü 為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü 用決策樹進行新品開發(fā)選擇

Ø 項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

² 魅力質(zhì)量

² 線性質(zhì)量

² 理所當然質(zhì)量

Ø 質(zhì)量的過程控制

² 如何制定項目質(zhì)量計劃

² 靠預防還是靠檢查？

² 質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的

² 預防成本和評估成本

² 缺陷成本和測試成本

Ø 質(zhì)量控制的工具和技巧

² 樣本檢測

² 20-80原則

² 魚翅圖

² 準時化和零庫存

² 七點原則

² 質(zhì)量功能部署QFD

Ø 缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø 利用質(zhì)量管理提升項目成功率

² TQC——全面質(zhì)量管理

² 標桿管理

² 6 Sigma管理

² 連續(xù)改進

l 案例研討

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 豐田汽車的看家寶

ü 業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系

ü 戴明是如何讓日本人折服的

l 互動實踐

ü 拿你的項目質(zhì)量問題開刀

ü 紅豆實驗

Ø 溝通好壞決定項目成敗

Ø 掌握項目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

² 項目溝通要先制定計劃

² 理順匯報關系

² 發(fā)布項目信息要講究策略

² 倡導及時、坦誠的信息流通

Ø 整肅溝通中的10種不良習慣

Ø 項目審查技巧

² 自查和互查

² 重點關注哪幾個關鍵績效指標

² 泛泛詢問vs深度質(zhì)詢

² 進展報告工具：從50-50到0-100

Ø 項目端到端審計

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應對上級的審查

² 如何向客戶匯報

Ø 跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項目不同階段沖突強度比較

² 5種沖突管控對策

Ø 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽：復述和改述

² 有效表達：對事不對人

² 恰當反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 項目干系人管理

² 項目各方干系人識別

² SEM工具：干系人介入管理

² 與干系人共同解決問題

Ø 項目會議管理技巧

² 如何使項目議程緊湊

² 如何讓方案陳述更有吸引力

² 如何說服旁人

² 如何避免問題扯皮

² 如何讓會議紀要發(fā)揮大效力

Ø 跨國項目和跨文化項目的溝通

l 案例研討

ü 普華永道的7－key項目報告

ü 我的投訴和前者一樣

ü 臨走時，PM移交了四個問題

ü 美國制造局的項目跟蹤體系

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

l 互動實踐

ü 對你手頭的項目進行端到端審計

ü A4紙的不同結(jié)局

Ø 采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？ 

Ø 如何制定采購計劃

Ø 如何計算物料采購批量

Ø 招投標管理

² 如何準備招投標文件

² 如何詢價和報價

² 國際競爭性招標ICB基本程序

² 國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序

Ø 項目合同管理

² 商務合同和技術合同的區(qū)別

² 如何撰寫SOW

² 三種主要的合同類型及其計算

² 不同形式合同的風險評估

² 索賠處理

Ø 項目談判技巧

² 放棄事先準備，等于談判自殺

² 選擇天時地利

² 善用高人上策

² 如何識破對手的鬼蜮伎倆

² 適當使用手腕

² 簽署雙贏合同

Ø 供應商管理技巧

² 如何選擇下包

² 如何跟蹤下包的項目進度

² 如何考核下包工作績效

² 如何驗收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l 案例研討

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產(chǎn)

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

l 互動實踐

ü 對你的項目進行實戰(zhàn)招投標

ü 沖突性談判：你我都需要這筆錢